業財融合與企業提質增效分析

佟佳珈

摘要：文章對業財融合的重要意義進行分析，立足于當前融合現狀，挖掘融合能力、管理制度、財務人員素質等方面仍然存在問題，并提出科學有效的解決措施。力求通過構建頂層設計方案、完善財務管理制度、運用信息化手段等方式，提高資產管控效率、推動管理會計轉型，推動業財融合發展，提質增效目標早日達成。

關鍵詞：業財融合;提質增效;價值創造

在網絡時代背景下，互聯網技術逐漸滲透到企業管理各個方面，尤其是財務管理層面，新的業財融合理念可將全面預算、成本管理、資金管理等貫穿到生產運營全過程，通過信息化技術促進管理效率提升。企業可通過業財融合，提高各項業務數據真實性、可追溯性，為核算項目盈虧提供有力參考，促進財會人員朝著管理會計轉型，實現提質增效的目標。

一、業財融合的重要意義

從本質上看，業財融合可看成企業將業務與財務兩項內容結合起來，根據自身實際情況，制定科學全面的可行性報告。通過高準度的財務管理，促進業務發展，使企業在市場中始終具有顯著優勢。在融合過程中，業務部門將數據信息提交給財務，由財務進行整合與分析，為業務部門發展提供保障，實現業財雙方相互補充的目標，對企業提質增效具有重要意義。

（一）有助于定量分析

此種管理模式有助于定量分析，幫助企業牢牢抓住主要矛盾，采取針對性措施指導經營，真實客觀的評價經營現狀。在傳統的單純定性分析中存在片面性，如某企業銷售收入大幅降低，有人想要提高價格，有人想降低價格薄利多銷，雙方僵持不下，難以決策。在業財融合之下，可采用因素分析法、NPV函數與IRR等，很容易計算出內部收益率與凈現值，幫助決策者快速尋找銷售驟降的成因，通過定量與定性相結合的方式，使決策更加科學合理。

（二）有助于提質增效

業財融合作為企業提高運營管理價值的有力手段，可滲透到企業運營全過程中，包括預算、決策、控制以及考核等多個方面。以預算管理為例，對企業戰略目標進行細化，對經濟業務活動進行控制，引導企業朝著預定目標邁進。例如，做好投資、籌劃管理等，使內部資本結構得以優化，做好資產負債久期匹配，降低財務風險發生率。又如，做好本量利分析工作，可準確發現價格既定條件下的最低銷量，銷量既定下的最低價格等等，為生產決策提供更多便利，達到提質增效的目標。

（三）有助于降低稅務風險

當前稅務政策不斷更新，在2013年全面啟動實施營改增，直至今日增值稅改革尚未徹底完成。可見，新時代需要財務人員不斷學習新政策，結合企業實際情況靈活運用新政策，這便需要發揮業財融合的作用，促進財會人員轉型升級，成為符合新時代要求的會計，具備業務融合思維，政策與實際相聯合，能夠對業務和行為統籌規劃與安排，為降低稅務風險、節約稅費做出更多貢獻，為企業提質增效而努力。

二、業財融合現狀與問題

當前企業發展速度加快，項目與從事范圍擴展，業財融合難度也隨之增加。與國外相比，我國業務融合研究處于進步階段，在實際應用中融合能力、管理制度、財務人員素質等方面仍然存在問題，導致融合現狀不夠樂觀，具體如下。

（一）業財融合力較弱

在企業管理體系中，業務與財務兩個部門各自為政，部分企業從事的業務范圍較廣，有些甚至分布到國外，各項業務量龐大，導致財務人員對項目開展的進度了解較少。在日常工作中，單純配合項目開展簡單的發票開具、賬務處理、稅款申報、資金收付等工作，未從根本上對企業采購、合同簽訂、合作伙伴選擇等進行有力監管。可見，財務部門對業務的關注度較少，業務融合能力較弱。此外，業務部門對財務的掌握度不足，二者無法形成合力。以施工企業為例，項目主要由工程與成本部門負責，兩部門主要重視項目是否按期完工、是否根據業主要求完成規定工程量等問題，因此將工作目標設定為施工質量、施工期限、工人安全等方面。但是，財務部門不但要重視經濟效益，還要重視成本控制、業務流程合規性、財務風險管控等工作。因業務部門對財務知之甚少，在日常工作中難以高效配合，導致財務措施難以落地生根，逐漸偏離企業管理目標。

（二）管理制度不健全

當前，許多企業構建一系列管理制度，涉及到采購、合同管理、財務管理等等，但內控體系尚不全面。各項管理制度之間相互矛盾，均以本部門為中心制定相關制度，未從大局著手，甚至出現部門制定制度時，將合規性、業主滿意度放在首位的現象，忽視企業自身效益的提升，不利于提質增效目標達成。

（三）財務人員素質不高

在以往的財務管理中，財務人員越老待遇越高。但在當今時代下，財務人員的角色發生轉變，從賬房先生變為管理會計。從管理模式上看，財務工作的重心在于成本盈虧核算，通過財會知識培訓，財務人員的理論知識有余，但實踐經驗不足，很少有機會了解現場情況，內外溝通效率低下，對新形勢下財務轉型認識不足，缺乏危機意識，沒有將財務管理的作用與優勢全面發揮出來。對此，在業務事項處理中，應以業務部門為主，使成本核算與資源采集陷入被動。

三、基于業務融合促進企業提質增效的措施

（一）構建頂層設計方案，促進業財融合

在組織機構方面，企業應構建業務融合小組，以企業管理者為指揮層，負責融合方案制定與實施工作;從部門融合著手，健全企業管理制度，明確各部門的職責與內容;將具體流程嵌入到業務、財務部門中，如業務部門辦理業務時，應以財務統籌規劃意識為指導，在融合初期，因新舊管理模式間存在沖突，業務部門容易產生消極情緒，需要管理者結合實際需求找準突破口，力求做到實處。再次，對各環節的運行情況進行總結，明確現行組織結構，避免因組織框架不健全導致業財融合風險產生。此外，企業還應面向業務、財務部門開展融合培訓工作，提出融合系統線上運行困難，提出整改意見。從長期來看，在業財融合中管理者應發揮催化劑的作用，當兩部門出現溝通瓶頸時，應及時發揮作用，了解沖突情況，剖析問題的成因，并不斷優化線上流程，減少沖突的發生概率，促進業財融合的快速發展。