城市地鐵施工成本管控措施探析

王 飛 （上海城建市政工程（集團）有限公司，上海 200032）

1 引言

隨著地鐵項目建設越來越多，施工工序復雜性越來越受公司管控關注。通過諸多項目的實踐，成本管理逐漸由項目部“各自為戰”的“作坊式管理”向精細化、集中化管理轉變，目前逐步過渡到由公司領導主管，充分發揮公司各職能部門在成本管理方面的“變壓器”作用，企業的創效能力得以大幅度提高，產值收益率提高較多。但成本“開源節流”貫穿整個項目，通過管理的手段實現“節流”的目的也是成本管理的重點。

2 加強項目的成本管理與控制目標

2.1 樹立成本關系樹

明確項目成本管理領導小組，確定公司成本管理目標，細化考核指標及獎勵機制，對項目部責任成本開展日常管理工作。根據公司下達的項目責任成本編制項目目標成本預算，細化責任到人，逐項落實，并定期向公司報告項目經濟運行情況。貫徹執行公司有關成本管理規章制度，降低項目成本，實現公司下達的項目責任成本。努力通過管理挖潛、施工方案優化、技術革新、變更、索賠等工作實現項目管理“項目成本自我把控目標”效益。

2.2 明確樹立成本內容

根據地鐵工程施工的特點，項目總責任成本分以下幾部分：項目管理費、臨時設施費、措施費、分部分項工程費、稅金共五大類。而城市地鐵車站施工中，物資成本約占總成本的60%，故物資管控為成本管理的重中之重。

2.3 明確樹立成本目標

項目責任成本一經下達，原則上不予調整。項目部按公司要求進行每月、每季度、半年及全年責任成本經濟活動分析會。

3 成本節流主要管控措施

3.1 做好物資管控“價格調節”

近年來，地鐵項目已進入低價中標的環境下，施工單位利潤率普遍較低，甚至可能為了盤活項目管理資源，降噪中標。因此，如何在項目薄利的情況下，充分認識物資周轉效率，研究物資價格波動，進而為項目創效增收提供條件，成為了管理人員應重點考慮的問題。例如，某城市地鐵車站施工中，年后鋼筋價格波動頻繁，按照同年類似周期，價格持續上漲，項目部籌集資金，年后囤儲3000t鋼筋，年中后期鋼筋價格上漲，因鋼筋價格可控，創造了極大的利潤空間。

3.2 大平臺大宗物資集采制度

大宗物資管控的方向并不可少，鋼筋、混凝土、零星材料都是管控的重點。其中，推行公司區域集中公開招標制，同時，部分單位已經長期使用大型集采平臺，目前大型集采平臺技術成熟，采購過程價格透明，施工成本有效可控，物資到貨周期及物資質量都能公平公正反饋。物資采購及周期能及時滿足施工現場要求，按照施工現場進度問題統計，物資問題曾占比施工進度問題匯總的65%，采用集中透明采購制度，可有效減少施工物資采購問題降至20%以下。按照統計，一個年產值10億的軌道交通分公司，采用網絡集中采購，平均節約成本2%～3%，效益可觀。

3.3 管控大宗物資

對于大宗物資，如商品混凝土、鋼筋、木材以及周轉材料等要做好全面管控。如混凝土工程是整個地鐵項目管控的另一個核心，方量過萬，損耗系數大小確定成本多少，混凝土超方問題一直伴隨各個項目的運轉中。如某地鐵工地，鉆孔圍護樁和止水帷幕已經施工完成，成本會議總結發現混凝土充盈系數達到1.3，在澆筑擋墻時發現設計量14m混凝土，現場簽定小票26m，經查部分車輛存在雙票，項目部隨即增加地磅，至工程完工，此項目物資材料與理論消耗量基本持平。項目成本預計物資管控節約400萬左右，而臨近標段車站，一個車站損失3000多方混凝土不能查到去向。

3.4 建立消耗系數控制制度

對于進場后的材料，每個工程項目都有損耗系數，但實際管理過程中，需定期緊抓材料消耗控制。對材料實際消耗與理論消耗予以對比，每月組織召開成本分析會，根據實際消耗與理論消耗的對比分析評價材料控制措施的合理性，在材料消耗過量的情況下，應及時制定合理的管控措施。例如，采用98鉆頭施工的某地鐵車站鉆孔灌注樁（φ1000@1200），經統計分析混凝土充盈系數超出1.2以上，現場實測認為混凝土消耗的增加是由于孔徑偏大導致的，鉆頭直徑減少1cm后，將樁混凝土充盈系數控制在1.10以下，有效避免了混凝土的超量消耗。

3.5 設備管理透明化

牢固樹立機械成本管控意識，通過合理措施及資源優化配置減少機械成本攤銷往往成為地鐵車站施工項目增加收益的關鍵。首先，強化大型機械、設備合同管理，通過合同約束，貫徹落實大型機械設備的各項管理制度，最終實現減少機械使用成本的終極目標；其次，設立獎懲機制，根據臺班任務量落實獎罰制度以提高機械設備使用率，最終實現成本節約。例如，某地鐵項目含三個地鐵車站，前期設備使用頻繁，三個車站租賃挖掘機設備14臺，個別車站仍然訴苦設備嚴重不足，經過統計一周設備運轉記錄后發現，部分挖掘機周運轉小時不足63h，甚至僅有24h，屬資源過于充沛，調配其他車站。經后期統計反饋，現場對設備配備指標滿意，無浪費設備資源現象。

同期，某車站開挖，上報需求11臺設備進行開挖土方，經估算，車站土方10萬m，周邊工地開挖周期3個月，按照每10m/元～15m/元開挖費用，挖機11臺挖機租賃費用約140萬元，項目綜合考慮，以110萬元總價包干模式分包，節約費用約30萬元。

3.6 樹立機械成本節約意識

通過普查設備產能過剩，逐漸樹立機械成本節約意識，并在過程中給予一定的獎勵，從而激發施工人員的成本管控意識，也是節流的手段之一。例如，在某地鐵車站的施工中，兩個車站2年內施工機械燃油消耗量超過平均水平3L/h，項目兩年損失近18萬元的費用，項目要求施工人員每天發送設備運轉時長，執行一周臺班加油量統計表，對加油量和實際工作時長做好統計對比，15天后，同等設備降低燃油消耗25%，項目燃油消耗量穩定，從而為提升項目收益提供了支持。

3.7 合理轉換合同

針對設備租賃，需根據現場施工精打細算，對施工過程中的設備使用周期每次應及時估算，項目前期工程是一個持續的施工周期，工作斷斷續續，不能連續每天堅持工作。按照十幾個地鐵項目統計，多個項目出現前期某個設備租賃費用高于平均價格，查詢后發現多個設備月使用范圍內，按照每天進行計算租賃費用，現場實際運轉未進行轉月租。結合情況和實際內容，通過成本分析對比研究，項目月租賃天數28d，2d為設備維保天數，若設備運轉1.5臺班每天，運轉周期14d費用與月租賃費用持平，公司修改設備租賃合同，對設備臺班大于1.2臺班每天的，超過14d以上臨租的自動轉月租計算。項目和供應商無任何損失，項目節約成本每臺設備每月2萬。后公司下發專項要求，經后期驗算，10臺設備每年節約租賃費60萬元，節流效果顯著。

3.8 緊抓勞務人工管理

人工成本約占總成本的15%，按照某項目用工合同占比有效勞務合同占比14%，零星用工占比1%合同額。主要面臨用工不規范，用工單據能量化的全部簽訂單價合同，不能量化的未執行包干制度，用工現場管理較差。因此，公司執行項目部零工、機械臺班現場簽證單制度，結算時由施工單位提供原始憑據，經公司職能部門核對后作為項目結算依據。簽證單填寫時應字跡清晰，工作內容詳實，工作時間明確，不準有含糊不清，涂改現象。要求管理人員要做到認真管理、及時統計，堅持在過程中控制成本。2016年某地鐵項目至工程竣工零星用工費用4.3萬元，占核算收入的0.01%，零星用工管理成效較好。

4 公司管控成本的措施總結

成本管控過程復雜，涉及面廣，環節多。公司需充分認識城市地鐵施工項目的成本管控重點，必須由“能人化管理”向制度化管理轉變，向“全工程化、全員化”管理轉變，向“三次經營”協調運作轉變。為此，應由公司牽頭組建成本管控小組，落實成本管控的管理職責。對新開項目和重點項目統籌規劃、統一標準，各職能部門共同參與研究優化技術和創效方案，透明化合同交底、合理化資源集中整合調配，強化重點工程管理，提前籌劃各類風險預控手段等。統一指導并制定落實施工過程中成本管控的有效措施，發現問題及時解決處理，從源頭上規范成本管控行為，凸顯標準化和規模化的管理優勢，最終實現創效的目標。