探尋大型項目管理之道

孫忠成

近年來，項目的大型化成為一大發展趨勢，超億元、十幾億元乃至近百億元的項目正逐漸成為項目管理的主體。如何對大型項目進行有效管理，日益成為理論研究和實踐探索的關鍵問題。需要說明的是，本文討論的大型項目是指投資額超過10億元的項目及投資額超過100億元的特大項目。

大型項目的特點與挑戰

總體說來，大型項目具有如下特點。

（1）投資規模大。這是大型項目的顯著特征，在項目組織上可以盡量發揮項目的規模效應。隨之而來的是，保證項目按預算交付成為一個巨大的難題。有學者研究了世界上過去70年中的258個大型項目并得出結論：90%的大型項目都會超過原始預算。

（2）工期長。世界上工期最長的項目應是萊茵河—多瑙河運河項目，該項目大約從792年查理大帝開始，直到1 200年后的1992年才完工。鐵路項目的建設周期一般為5～6年，不過，受多種因素影響，10年左右的長工期項目也較常見。

（3）系統性強。一個大型項目往往是由成百上千乃至成千上萬的分部分項工程組成的，這些管理單元構成了大型項目的復雜系統。項目自身結構系統與項目的外部環境因素、眾多的項目相關方共同構成了項目的“生態系統”，往往會牽一發而動全身。

（4）影響因素多。大型項目往往涉及較多的社會、經濟和自然環境等因素，這會導致在項目實施過程中不確定因素增加。當然，影響因素也包括項目管理環境本身的變化。大量的影響因素增加了不確定性。

此外，項目本身具有的臨時性、獨特性和漸進明細性的特點，使得大型項目的復雜性越發突出，其復雜程度會隨著規模呈指數型增長而不是線性增長。大型項目管理面臨的挑戰在于，如何基于項目管理知識體系探尋適用于大型項目管理的理念、方法和技術。同時，長工期特點賦予了項目“臨時性”特點新的內涵，要求項目管理者必須培養長期主義的思維，而基于長期主義的項目戰略將成為未來企業管理、項目管理的熱點。而開放、動態、多項目并行的項目環境，也使駕馭不確定性正成為大型項目管理的重點。

大型項目管理的原則

我們不能簡單地移植一般項目管理的方法來應對大型項目管理，也不能將一般項目管理方法按同等比例放大應用到大型項目中去。

基于縱橫向協同的管理組織是大型項目管理的基礎

化整為零往往是大型項目的組織方式，即將項目內容分成若干施工區域，分別設立管理機構及職能部門。這種方式縮小了管理范圍，利于控制，但容易忽視項目管理中的內部聯系，并對大型項目系統性的特點重視不足。同時，重疊設置的科層結構會進一步造成決策緩慢、信息扭曲和效率低下。需要強調的是，化整為零不應作為基于管控的戰術手段，因為管控對一般項目可能是奏效的，但對于處于動態環境的大型項目而言，管控卻會降低組織效率。此外，如果試圖通過降低目標來完成總體目標，反而會造成目標侵蝕。因此，化整為零更應該是一種戰略思維，是把項目作為一個系統協同的戰略整體，通過科學組織和資源配置，使大型項目的總體收益和實施效果遠遠大于分解后形成的單一項目之和。

在一個大型項目中，一個單位工程本身就是一個項目。大型項目可按照“項目群→項目集→（單個）項目”的關系建立組織結構。“項目部”基于項目群開展管理，作為唯一的領導核心，側重多個項目之間，以及項目與項目集之間的協調與組織，在激活協同要素、維系或理順協同關系中發揮重要作用，從而保持項目管理的穩定性；“項目組”基于項目集開展管理，通過項目集中項目的集成管理，使得成本、進度及投入資源得以優化或集成，從而保持項目管理的系統性；“項目點”基于項目開展管理，側重項目計劃的執行，從而保持項目管理的有效性。

同時，大型項目管理可通過“縱向協同+橫向協同”構建項目治理網絡。縱向協同的關鍵是盡量弱化縱向層次結構，作業點是項目組織的邊界，并將班組長納入管理結構中來，從而把項目指令的縱向傳遞轉變為平行接收，使各方由項目計劃的被動執行者轉變為項目計劃的決策者、參與者，以平等的身份參與到項目治理體系中來，保證項目目標的統一落實。橫向協同的關鍵是發揮安全、質量、成本管理等領導小組的作用，通過責任體系的構建和主體責任的壓實，破解責任推諉、部門掣肘等難題。通過小組間的相互協同，橫向協同形成科層組織之外的網狀分布式虛擬組織，適應性和敏捷性更強，能更好地應對現場問題。

基于變量間協同的多方位整合是大型項目管理的關鍵

大型項目是一個復雜的巨系統，項目的成功是眾多變量作用的結果，項目管理的重點是建立系統觀念，將項目放在環境、相關方的項目生態之中，強化變量之間的必然聯系，而不是割裂地審視項目。

（1）做好與環境的整合，包括自然環境和社會環境。大型項目不僅受環境影響，也影響環境。在項目的實施過程中，項目管理者要準確把握地質、水文、氣候等自然環境特點，遵循自然規律，保持項目與自然環境的和諧共處和協調發展。同時，項目管理者要密切關注自然環境的變化，并由自然環境的變化關聯到管理的變化（如地質條件的變化會帶來技術方案、合同價款的變化），從而保持自然環境與管理兩者良性的互動關系。在與社會環境整合中，項目管理者要處理好項目與政府監管、建筑市場、風俗習慣等政治、經濟、文化因素的關系。由于大型項目具有較長的周期，建材等價格波動的風險應對變得非常重要，但這恰恰可能是項目利潤的重要來源。

（2）做好與合作伙伴的整合。在一般項目管理中，往往將供應商、分包商等合作伙伴作為項目的外部相關方，他們與項目的聯接是松散和間斷的。但在大型項目中，合作伙伴對項目的影響至關重要，項目的整體效率不僅取決于內部，而且更大限度地轉向了組織外部，更多依賴彼此的協同、信息交換與共享。不過，與一般項目不同的是，這種相互信任、互利共贏的合作關系，還需要更為靈活的合同支撐，而固定總價合同并不一定適用所有的工程分包。

（3）做好與客戶的整合。這里的客戶包括項目的購買者、使用者乃至上級。讓客戶等項目相關方滿意是項目管理的最終目的，由于客戶的需求是變化的，項目管理也需要動態地變化。項目管理者要把盡可能多的人納入客戶范圍，盡可能全面識別客戶需求，合理篩選和平衡客戶需求，主動引導和管理客戶需求變化，并通過高效溝通和嚴格執行來滿足客戶需求。

基于組織關系間協同的賦能是大型項目管理的保障

曾鳴在為《重新定義公司》撰寫的推薦序中提到：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”大型項目的賦能來自企業、項目組織和所有的參建個體。

（1）最根本的賦能來自企業的項目治理機制和制度紅利。企業管理者必須認識到，一成不變的管理已不再適應時刻處于動態環境中的大型項目，不要寄希望項目會在既有制度框架下按部就班地運行，而是要讓制度在項目管理中更有張力和效率。事實上，如果企業對項目管理者的約束過多或項目治理機制過于復雜，那么項目管理者為追求效率，就會被迫繞過企業制度做事，而這種不誠實的行為，并不是項目管理者有意為之。

企業制度要在大型項目較長周期內具有足夠的適用性，能夠降低不確定性，有助于項目相關方建立長期的合作伙伴關系，而不是單純地約束或限制。如果制度缺乏統籌，相互不協調，制度效應同向疊加，就會導致“合成謬誤”，制度本身反而成了項目管理中的沖突源。大型項目管理的最大紅利來自企業的制度創新，需要以制度建設為主線深化改革，不斷釋放更多制度紅利，為項目注入內生動力。

（2）最有效的賦能來自項目的“營商環境”，包括廉政環境和工作環境。世界銀行曾指出：“透明國際發布的腐敗指數越高的國家，經濟增長和人均收入都越低。”越廉潔的國家越富裕。項目也如此，提升項目效率和效益，同樣需要廉潔組織環境的支撐。這是因為，只有在廉潔的環境中，項目的管理團隊和制度體系才會有公信力，項目的決策才會更好地執行，人心才不會渙散，項目的效益才不至于流失。目前，很多項目缺乏項目治理層面的制度設計和控制，這也是產生項目腐敗的根源之一。

同時，優化項目的“營商環境”，要以結果為導向，強化為現場服務的意識，從現場問題和施工作業者的視角來梳理管理流程，并讓項目的安全責任、質量責任、成本責任等要求自然地貫穿到作業隊伍和施工班組，形成責任共擔、權利共享的協同互動的關系，為施工一線賦能，用提高整體工作質量來提高生產效率。

（3）最廣泛的賦能來自項目的參建個體。大型項目的實施需要數量眾多的管理人員和建筑工人，這個龐大的群體既是項目管理的對象，也是項目重要的資產，蘊含著巨大潛能和動力。另外，項目現在面臨的是新生代建筑工人，他們有知識、有技術、有情懷、有夢想，誰能激發建筑工人這座“火山”，誰就會占據管理的先機。項目管理者可以通過開展技能比武、建立技能大師工作室等手段，將參建人員的個人成長、被認可的需求與項目管理融為一體，使他們的技能優勢、專業優勢在項目的價值創造中得到充分發揮。目前，項目管理已越來越多地呈現知識經濟的特征，主動進行創造性的工作將成為項目管理的趨勢。

基于項目與企業間協同的價值創造是大型項目管理的使命

大型項目往往與企業的命運息息相關，其中比較典型的案例就是摩托羅拉牽頭的銥星計劃。1991—1999年，銥星計劃總共花費50億美元，最后還是宣布破產了。摩托羅拉被銥星計劃拖垮，后來被谷歌和聯想收購。一個大型項目導致的虧損、信譽損失或客戶不滿，將給企業造成巨大的影響，甚至將企業拖入萬劫不復的深淵。因此，大型項目的治理能力已經成為企業核心競爭力的重要組成部分，也是企業治理能力的綜合體現，而創造價值則是大型項目管理的重要使命。

（1）大型項目要符合企業的戰略。項目是企業戰略的重要載體，大型項目在企業戰略中的作用更為關鍵，會為企業的成長提供更多的可能，同時又會影響甚至引領企業戰略。戰略解決的是“做正確的事”，而項目要完成的是“把事做正確”，兩者都要正確，企業的戰略才能落地，項目的價值才能實現。如果項目并不知道為什么要出發，也不知道要到哪里去，就像是茫茫大海中的一葉扁舟隨波逐流，很容易給企業的經營造成風險。企業戰略要明確項目的目標和可交付成果，為項目提供統一的指揮原則。需要提醒的是，由于大型項目環境的復雜性，企業試圖用可預測、可規劃的方法來管理項目有可能會適得其反。

（2）大型項目要積累可利用的組織過程資產。如果只是為了做項目而做項目，對過去的經驗教訓視而不見，那么，無論項目成功或失敗，企業的收獲會很有限。不僅成功的經驗沒有復制，失敗的教訓反而會不斷地重復。一般項目的管理經驗針對大型項目并不完全可靠，前一階段的蜜糖可能就是下一階段的砒霜，想當然地套用一般項目“成熟的經驗”往往會導致大型項目的失敗。因此，大型項目必須在過程中積累組織過程資產，企業則從不同項目管理經驗中尋找共性、穩定的內容，并將其總結固化為可復用的企業知識。

結語

在應對大型項目管理時，不做更新和改變的傳統項目管理理念顯示出其局限性和不適用性，項目開展的靈活性、高效率和企業總部管理的規范性、低風險之間的平衡會在大型項目管理中變得越發關鍵。探尋大型項目管理的理論和方法，不僅需要企業自上而下的推動，還包括項目管理者的努力實踐甚至是自主探索。盡管大型項目非常復雜，充滿了不確定性，但確實存在一些有助于提高績效的基本原則。發現隱藏在項目特點背后穩定不變的邏輯，以規則的確定性應對項目的不確定性，遵循管理規律，勇于進行項目實踐和方法創新，這正是大型項目管理的成功之道。P