我們的“215”

文／本刊記者 石杏茹 李汶佳

▲我們是幸福的一家人。

收入高、受人尊重，人人是站長，人人是員工，在“215”站工作很幸福。

加油員是一個什么樣的職業？

很多人覺得工作環境風吹日曬，技術含量低、待遇一般，受尊重程度不高。可對中石化山東青島石油分公司“215”站卻不然。

“215”站位于青島市膠州老城區與新城區接合處的一條通行主干道邊上，是遠近聞名的汽油萬噸站。在“215”站工作的員工普遍感覺非常幸福。

“平時朋友同學聚會，大家都羨慕我能在這個站工作，收入高，受人尊敬。”加油員趙娜說。

“在這里工作每天都面臨挑戰，每天都在進步。46歲的我，剛剛考取了高級技師。”站長潘淑彥說。

“在這里工作很幸福。我們干的事情很簡單，怎么說怎么賣領導都教給我們，我們執行就是了。”每月平均賣300多瓶燃油寶的李芹這樣說。

幸福的員工創造了驚人的業績。

在成品油市場競爭壓力與日俱增的時候，2016年至2020年五年時間內，“215”站年均銷量突破一萬噸。

幸福的員工也創造了驚人的收入。

2020年，“215”站人均薪酬增幅達69%；發卡員，收入最高員工月均收入破萬元，其中非油收入占有一定比例。

“215”站的業績為何這么不一般？

每個人都是站長

“215”站背靠膠州區政府，左鄰繁華商圈，方圓五公里內皆是商業住宅小區，地理位置非常優越。因為地理位置優越，是兵家必爭之地。這不，在“215”站對面200米距離內就有一座金盾石化旗下的加油站。

金盾石化絕對不是傳統觀念中的民營站，而是成品油市場飛速發展的新生力量。1993年，金盾石化在青島市即墨建成了第一座加油站之后，2014年開始飛速跑馬圈地，到2016年兩年間全國范圍內已發展到了23座，再到2017年超過了80座，一年增加了50多座加油站。受新冠疫情和油價暴跌的雙重影響，截至2020年金盾加油站60余座。

這樣的數字有多恐怖呢？

再看一下同一時期，它與中石化、中石油的油站數量對比就知道了。中石化在2015年年報中披露的加油站數量為30560座，2016年增至30603座，僅增加了43座。中石油2015年油站數量是20714座，2016年增至20895座，增加了181座。截至2020年中石化全國約有三萬余座，一個民營油企的油站擴張速度幾乎可以和兩桶油比肩。

據青島膠州分公司現場經理莊璐介紹，在目視所及范圍內，“215”站旁邊還有多座民營加油站，如小海豚等。除此之外，隔壁路段上有中石油、中海油、中化等其他公司的站點。這些站的油品質量、服務水平并不弱于中石化，客源爭奪相當激烈。

既如此，那么“215”站如何能從中脫穎而出呢？

莊璐說：“很大程度上得益于我們在‘215’站試點通過優化合伙制改革，輔助崗位價值評價體系，完善站級考核方案，提高了員工銷售積極性。”

所謂“合伙制”即人人是站長，人人是員工。通過站長員工雙向選擇，從站內人員構成、崗位融合、薪酬分配、站內氛圍、站務公開等方面優化重組站內各項工作，引導員工轉變思想，一崗多能促進員工收入和加油站經營管理水平雙提升。

所謂“雙向選擇”，就是站長可以選擇哪些員工到自己站來工作，員工也可以選擇跟著哪個站長到他負責的加油站去工作。這種做法打破了由青島分公司調派員工到加油站點的傳統做法，讓人員按照自己的意愿真正“流動起來”。

2020年疫情剛有緩解，膠州分公司經理仇光明就在“215”站貼上了招賢榜，在全區招聘站經理。

同年6月，經驗豐富、執行力強的潘淑彥競聘成功。之后，她又通過“雙向選擇”機制迎來了兩位新的員工。潘淑彥說：“這兩名原來都是在其他加油站點工作的，因為考評成績靠前，主動選擇來人員整體水平更高、效益更好的‘215’站工作。與此同時，兩名業績相對落后的員工被優化到別的站點。”

潘淑彥和兩名員工能夠成功競聘到“215”站，完全是自己以往干出來的業績決定的。青島石油制定了員工崗位評價體系，每月通過輕油、非油品銷售的貢獻率，輔助基礎管理考評和重點工作執行情況等，落實月度考核、季度優化調整。通過價值評價體系的運行，末位員工減檔，下一檔級優秀員工晉級，人才真正流動起來，“215”站補充了新鮮血液，營造了良好的比學趕幫超氛圍。

莊璐說：“這種優秀站長與優秀員工的‘強強聯合’，也是‘215’站在改制后能夠長期保持銷量過萬最大的促因。”

強強聯合，產生的能量是巨大的。

近期，因周邊商圈、基干道路正在升級改造，來此加油的車輛日均有所滑落，“215”站的效益受到了一定影響。為了穩定銷量，“215”站優秀的站長和員工兩三個人一組利用下班時間或者輪休日，對自己周邊三公里，北起中州路，南至澳門路，東到溫州路的大片商戶及企事業單位按照門牌號，按路段，進行拉網排查式的上門服務。

門難進，臉難看是正常現象，“215”站員工不怕拒絕。李芹說：“通過一次次上門，與客戶面對面的交談，了解對方的實際需求，同時也把中石化在本地區的一些政策、優惠講解清楚，大多數商戶都已同我們站建立長期的合作關系。”

強強聯手還會激發經營方式的創新，戰勝一切對手。

2020年，針對社會油站出現一次質量問題的契機，青島石油分公司趁熱打鐵推出了油品質量公示，彰顯中國石化“每一滴油都是承諾”的品牌理念。11月18日，山東省加油站油品質量創新監督觀摩會在“215”站順利召開。這是首次在一座油站展開的全省的油品質量公示。

通過線上線下大力進行油品質量宣傳，讓客戶了解油品質量對車的重要性，增加了客戶信任度，彰顯了國企的責任擔當，進一步鞏固了“放心加油，加放心油”的客戶消費環境。

今年政府招投標結束后，一社會站落榜，而“215”站通過積極上門走訪相關單位，實現客戶回流，月帶動汽油增量8噸多。

在提升銷量的同時，“215”站通過規范儀容儀表、形體動作、7S打造，為顧客提供了舒適、溫馨、信賴的消費環境，在市公司服務評先創優樣板站打造競賽中，取得了第一名的好成績。

干簡單事、明白事

“這個月我們的重點工作是做好營銷！”

“你們幾個接下來要去跑客戶。”

“大家要做好開口營銷。”

…… ……

對于領導下達的這樣籠統的簡單化指示，相信別的加油站員工都習以為常。而包括“215”站在內的青島石油加油站則不是這樣。

“讓片區干明白事兒，讓員工干簡單事兒。”中國石化青島石油分公司經理呂廣寧提出這樣新穎的管理理念，“也就是說公司管理層通過現有的技術手段，把當下的市場行情、變化趨勢調查清楚，然后解構，告訴所轄的片區接下來的工作重點，具體在哪幾個方面下功夫，應該怎么一步步來做。”

2020年四五月份，因為疫情的原因，“215”站同比降量12%，公司下發了片區流失客戶回流指導意見，要求員工創新四進客戶開發與商圈客戶維護以提量增效。

李芹并不是一個很健談的員工，但對這個“四進”活動一點也不發憷。她說：“原本我是兩眼一摸黑，不知道怎么辦，但是領導把新老客戶的地址、聯系方式都給了我；把見了客戶后應該如何溝通，第一句說什么，第二句說什么，客戶問起這個問題來應該怎么回答，問起那個問題該怎么解釋等等這種基本營銷方法也事無巨細地告訴了我。原本很難的事情一下變得簡單起來。”

員工能夠做最簡單的事情，是因為領導把復雜的事情一步步分解后簡單化了。各線條管理人員做到將任務明確化、措施詳細化、要求簡單化，形成明晰的章程，通過一張明白紙，讓基層知曉做什么以及怎么做，這樣他們能正確做事，做正確的事，才會把客戶的意見、想法如實地反饋回來，為后續抓住客戶奠定基礎。具體到“215”站，仇光明和零售管理員利用邊界獵手、企查查，通過數據化分析，精準鎖定了“215”站3公里范圍內的新的目標客戶。同時，精準篩選流失客戶的名單，加強與市公司溝通，提前籌劃回流方案，然后制定了標準化的客戶走訪話術和溝通技巧。

為了更有效地開展各類營銷活動，針對片區下發的規定動作清單，莊璐和潘淑彥總是第一時間學會弄懂領悟要領，然后逐名員工手把手指導，讓員工做最簡單的事。這次也不例外，她帶領員工認真學習流失客戶回訪話術，組織員工對片區篩選的流失客戶進行回訪，通過此方法回流率達57%；電話走訪了解客戶流失原因及回流意向；設置營銷規則，通過短信引導客戶回流，對未回流的客戶通過電話逐戶回訪。片區管理員每日落實進度跟蹤和問題分析，確保執行效果。通過努力，“215”站實現回流比例達46%，月帶動汽油銷售50余噸。同時，也實現了新客戶的開發，2021年6-7月份汽油同比增長6.9%。

這兩年除了四進客戶的開發和維護做的工作比較多外，各層級領導在營銷氛圍標準化打造、高標號增量創效、電子錢包業務推進、提升紅包轉化率、算賬文化的應用方面都手把手地教會員工怎么說怎么做才能更好地服務客戶、更好地提高收入。員工的技能水平也飛速提高。“學到的本領就是自己的，即使有一天不在中石化加油了，到了別的地方工作也用得到。”

因為人人都成了多面手，青島石油分公司的加油員特別受歡迎，有許多社會油站想高薪聘請該公司的員工，但是沒有成功的。這幾年青島石油分公司員工除正常離退休外，入職大學生員工流失率為零。

為自己工作更要主動

青島“215”站雖然是一個萬噸站，但場地狹小，加上是雙側進入、雙向加油，高峰期停車稍有不慎易造成場地擁堵，加油效率低，客戶體驗差。記者到達“215”站的時候，雖然是臨近下班高峰期，但是引車、加油、收款、出站，車流非常順暢，沒有一點阻滯。

通過估算，平均每天每人要為100多輛車加油，能夠如此有條不紊是因為“215”站根據本站情況優化了加油槍布局，調整班次輪轉。

首先是硬件設施上，“215”站優化油槍、油品、膠管，解決了因油機型號導致的98號油槍與銷量不匹配問題，最終實現全場地同時加油由14把提升到20把；優化地面畫線，解決了員工先詢問油品再引車到位問題，實現了島位的全油品加注，車輛即停即加，提高了車輛通過率。

▲“菜園文化”的建設有效增強了員工的歸屬感。

在人員安排上，則是合理利用有效勞動力，減少閑時用工數量，增加高峰期人員。

仇光明說：“因為夜間加油車輛非常少，潘淑彥優化用工，夜班留下三名員工兼顧便利店和加油現場所有工作，騰出來的人手補充到白班，這樣早晚高峰期加油現場加油員由4人優化到6人。”

員工人數雖然不多，但因為人人都是多面手，可以島間配合，室外與室內聯動，實現了加油服務與非油品銷售、電子錢包推廣同步提升。潘淑彥說：“如今我們站高峰期車輛通過率提高近一倍，同比增長47%，核心商品銷售同比增長十余萬元，增幅16%。”

對這樣的成績，膠州分公司并不滿足，潘淑彥認為，隨著員工技能水平的日臻提高，加之運行這一段時間的實際體驗，在人員安排上還存在改進的空間。“夜間工作并不如之前預計的那么繁重，3位正式員工當中的兩人還可以提到白天來，空出來的位置可以招聘一名非全日制用工頂替。我們計劃把精干的員工放到白天的高峰期，這樣就可以不光顧著加油，還能為客戶做推銷，這樣‘215’加油站的整體收入可以上一個臺階。”

站長在絞盡腦汁降本增效，員工也在努力。趙娜說：“我們站，站長在不在我們都一個樣，大家都是在為自己工作，所以主動性很強，不會因為有些活兒跟收入不掛鉤就沒人做。哪兒的家具臟了，或者哪兒有雜物、垃圾沒收拾干凈，不需要誰去具體安排，都會有員工站出來，主動處理掉這些非經營類的工作。”

看到加油現場車輛多起來，原本在便利店的趙娜迅速跑出來幫客戶加油，一邊加油一邊根據客戶的群體進行非油品推銷：“哥，天這么熱，來件易捷水吧，現在搞活動。”“姐，現在加高標號油有優惠，算一筆賬下來能省不少呢。”

趙娜推銷得聲情并茂，都能說到點上，非常有感染力。站長說她是一位讓客戶心甘情愿掏錢買了商品還高高興興對她說“謝謝”的員工。

對于推銷產品，趙娜有一套自己的方法，要培養客戶的消費習慣，就要“勇敢地替客戶做主”。“有很多時候顧客不知道自己需要什么，選擇商品時猶豫不決，這個時候我就會非常肯定地對客戶說，‘你就選這個’，不要說模棱兩可的話。顧客大多就相信我的推薦。”

之所以得到顧客的信任，是因為她相信易捷便利店“萬店無假貨”的產品質量，是她把各種優惠政策明明白白地告訴顧客。公司下達促銷措施的時候，她總是挨個打電話，一個個告知。她的經驗和心得被分公司總結為“趙娜工作法”，到各個兄弟站去傳授經驗。“雖然腳像個陀螺一樣轉個不停，天天說得口干舌燥，但是我喜歡這份工作，愿意跟著領導好好干。”