高質量領導—成員交換對員工偏離行為的影響

文/林沛明 梁日倩（.廣西大學工商管理學院；.上海對外經(jīng)貿大學工商管理學院）

一、引言

面對愈來愈復雜多變的外部環(huán)境，組織的生存也正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。組織想要更好地生存與發(fā)展，獲取核心競爭優(yōu)勢于其至關重要，而學者們通常將核心競爭優(yōu)勢與員工創(chuàng)新績效聯(lián)系起來[1]。在外部環(huán)境的壓力及內部核心競爭力需求的雙重驅動下，管理層們開始審視自己的領導方法及行為，并希望借此提高員工創(chuàng)新績效。領導作為影響員工創(chuàng)新績效的一個關鍵環(huán)境因素，除了對員工創(chuàng)新績效產生直接影響，還能通過激發(fā)社會交換（如領導—成員交換質量、組織支持、員工與組織關系等）等中介機制的發(fā)生，對員工創(chuàng)新績效產生間接影響[2]。

以往關于領導—成員交換的研究多集中于其對員工創(chuàng)新績效影響的積極方面，鮮少有學者關注領導—成員交換對員工創(chuàng)新績效的負面影響，而已有的研究和管理實踐均表明，高質量的領導—成員交換也存在著負面影響。員工之所以愿意為組織付出，是因為其提前感知到組織與其發(fā)生良好社會交換的意愿與付出，使得員工產生了對組織的歸屬感，進而刺激員工產生建言、創(chuàng)新、高效等積極工作行為。領導—成員交換理論（Leader-member exchange，簡稱LMX理論），最早由Graen和Uhl-Bien首次提出，指出由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系，將下屬分為“圈內”人和“圈外”人，作為“圈內”人的下屬充分得到領導們的信任，更容易受到領導的關注與提拔并享有特權。大量研究表明，高質量領導—成員交換有助于推動員工提升工作效率，加強上下級之間的合作，進而實現(xiàn)良好的創(chuàng)新績效，在這種積極的結果之下，員工們往往會因從組織中獲取的回報滿足了自身的期望而忽視了領導—成員交換中產生的不公平感，樂于與同事們維護良好和諧的人際關系。然而，高質量的領導—成員交換也有其消極一面，部分特權員工過分依賴領導的關照，滋生恃寵而驕的心理，進而衍生遲到早退、曠工、搶功勞、打壓同事甚至是以權謀私等不良行為，容易引起其他員工的不滿，特別是在組織效益較低，達不到員工期望時，領導—成員交換中產生的不公平感會愈加強烈，容易引發(fā)員工之間的人際沖突，產生偏離行為，進而對他們的工作創(chuàng)新績效產生消極影響。

基于上述研究，本文提出了一個調節(jié)——中介模型，系統(tǒng)地分析了高質量領導—成員交換因組織效益所導致的組織人際關系，間接影響員工偏離行為。本文所提出研究框架如圖1所示。

圖1 理論模型

二、理論基礎與研究假設

（一）領導—成員交換與組織人際取向

一般地，人們往往會將領導—成員交換簡單地理解成領導與下屬之間的私交程度，即兩者之間的親密程度，然而越來越多的研究表明，領導—成員交換不僅包括兩者在情感上的親密程度，也涵蓋了物質、利益同心理交換，并在此基礎上提出了領導—成員交換（Leader Member Exchange,簡稱LMX）的理論[3]。領導—成員交換理論指出領導由于時間精力等條件的限制，只能將大部分的目光同精力聚焦于少部分受自己信賴的員工身上，與之建立高質量交換并將之劃歸為“圈內”人（我們常說的心腹）。作為“圈內”人，這部分員工往往更容易受到領導的信任、尊重、關注和賞識，更容易獲得晉升機會，得以更加靈活工作，并且享有“圈外”人無法擁有的一些特權。領導與“圈外”人建立所建立的交換關系,基本上依賴于上下級之間的契約關系，一般地，“圈外”人負責完成自己的本職工作外，只與領導進行正式、例行交換。

組織人際取向包括組織人際和諧和組織人際沖突兩個方面。員工們在與組織進行交換時，均會有所付出與收獲，依照公平理論，一個人與組織交換所得到的報酬和所付出的代價是心中有數(shù)的，而依照每個人對公平的感知程度不同，可能會產生不同的行為。仁慈的人傾向于多付出少回報，對公平感知較弱或者不看重；計較的人總會想著少付出多收獲，對不公平的感知較為強烈，特別是當其感知到領導與其交換關系與他人不同時，容易滋生消極情緒，發(fā)生沖動行為。領導對部分下屬的偏愛大概率會導致組織內發(fā)生不公現(xiàn)象，作為“圈內”人的員工們往往會從中收獲足夠的利益，感知到來自上司的賞識而滋生感激情緒，自然樂于維護組織的人際和諧。然而，作為“圈外”人的員工，特別是計較的員工，會認為自己與組織的交換中并未得到應有的回報，容易滋生對“圈內”員工的嫉妒、不滿、怨恨等情緒，進而造成組織內的人際沖突。基于此，本研究提出：

假設1:高質量領導——成員交換對組織人際和諧產生正向影響。

假設2:高質量領導——成員交換對組織人際沖突產生正向影響。

（二）組織人際取向和員工偏離行為

員工偏離行為是指組織成員因不滿組織規(guī)定、制度、政策，從而作出抱怨、“心理罷工”和破壞組織財產等一系列與組織合法利益相違背的行為。現(xiàn)有文獻表明，不公平感是員工采取偏離行為的重要因素之一[4]。通常地，員工們將自己與組織之間的關系認知為建立在“互惠平等”基礎上的一種交換關系，組織利用員工維持其良好績效，員工收到來自組織相應公平的回報。組織公平是指組織內成員感受到自己與組織在交換過程中，所付出與所得到回報相對平衡，而目前關于組織公平的衡量并沒有一個相對客觀的測量方法，組織公平大多依賴于組織內部成員自身的感覺判斷，這意味著公平感知是具有相當?shù)闹饔^性，很大程度上是依賴于員工的個人性格、愛好、興趣等因素。員工與組織往往是互相利用的關系，在這種利用與被利用關系中，維持其良好發(fā)展的前提是員工感受到組織的公平對待。當其自身感受到來自組織的公平對待的時候，員工被利用的焦慮會降低，樂于融入組織集體，積極與組織發(fā)生交換，共同為組織整體利益作貢獻，這種情況下出于責任心或為維護能持續(xù)公平對待自身等因素，組織成員不大可能采取偏離行為,因此對員工創(chuàng)新績效的提高是有利的。然而當組織員工在領導—成員交換中得不到期望的回報或者是相對滿意的回報時，就容易滋生不公平感，產生了對組織的不信任及對組織認同感降低等情緒，甚至是疏遠組織內其他獲得較高回報的員工，造成組織人際沖突，容易導致員工實行偏離行為來降低自己的創(chuàng)新績效，尋求自身心理上的相對公平。基于此，本研究提出：

假設3：高質量領導—成員交換對組織人際沖突產生正向影響，進而間接對員工偏離行為產生正向影響。

假設4：高質量領導—成員交換對組織人際和諧產生正向影響，進而間接對員工偏離行為產生負向影響。

假設5：組織人際取向在高質量領導—成員交換和員工偏離行為關系中的中介作用顯著。

（三）組織效益的調節(jié)作用

組織效益主要得益于組織與組織成員發(fā)生交換，而這種交換會給組織與員工雙方都帶來好處。當外部經(jīng)濟環(huán)境較好時，組織所獲得效益往往會較為良好，滿足員工心理期望的概率較高。依據(jù)期望理論，當員工感知到能從組織交換中實現(xiàn)自己需要時，組織的目標又會成為刺激員工提高創(chuàng)新績效的動力[5]。因此，組織效益較為良好時，員工們往往會因為所獲得報酬達到自己的期望而產生組織認同感，樂于維護與其他員工之間的關系，為了組織的效益貢獻自己的力量。然而當組織效益較差時，這時候員工與組織發(fā)生的交換通常無法達到員工的期望，員工很可能會產生對組織的不滿、悲觀、消極等情緒，尤其在領導—成員交換中感受到不公平對待時，這種不滿更是容易被放大，進而難以產生對組織的認同感，易與其他的組織成員發(fā)生人際沖突，產生工作偏離行為。因此可以說，組織效益是影響員工人際取向的一個重要的調節(jié)因素，而以往關于領導—成員交換與組織人際取向的相關研究中，只是從交互的視角對其進行解釋，鮮少有將組織效益作為調節(jié)因素考慮在內，而依期望理論的解釋，組織效益是可以調動員工個人對組織產生正向或負向的情緒，進而影響其是否施行組織偏離行為。基于此，本研究提出：

假設6：外部經(jīng)濟環(huán)境良好時，組織效益在高質量領導—成員交換對組織人際和諧關系中起調節(jié)作用，進而間接對員工偏離行為產生負向影響。

假設7：外部經(jīng)濟環(huán)境較差時，組織效益在高質量領導—成員交換對組織人際沖突關系中起調節(jié)作用，進而間接對員工偏離行為產生正向影響。

三、研究方法

（一）數(shù)據(jù)來源

本文變量測量均基于已有的成熟量表，并邀請朋友幫助在其組織內部發(fā)放問卷，相關數(shù)據(jù)采集主要通過微信小程序所設計的問卷，對所有調查項目使用5點李克特量表，范圍從“非常低(1)”到“非常高(5)”。所發(fā)出問卷共300份，最終收回問卷261份，占比87%，其中有效問卷247份，占比約82.33%。

（二）變量測量

1.自變量

本研究所采取自變量為領導—成員交換質量（LMX）。經(jīng)查閱相關文獻，大部分學者對Grean等發(fā)展的單維度量表認可度較高，其題目主要包含“直接上司能意識到我的潛力”等7道題項[6]。

2.因變量

本研究的因變量為員工偏離行為（ED）。采用Robinson 等發(fā)展的兩維度量表和Thau 等的量表，共包含15個題項，如“不在工作時取笑同事”，“不在工作時辱罵別人”等[7]。

3.中介變量

本研究采用的中介變量為人際關系取向,主要包括組織人際和諧（OIH）和組織人際沖突（OIC）兩個維度。其中，組織人際和諧采用Spector等開發(fā)的單維度量表，包括“在工作中，你與其他人發(fā)生爭吵的頻率”等4 道題項；組織人際沖突采用Chen等開發(fā)的兩維度(工具性和諧與情感性和諧)量表，包括“同事之間能夠相互理解”等9道題項[8]。

4.調節(jié)變量

本研究采取調節(jié)變量為組織效益（OB），經(jīng)查閱相關文獻，現(xiàn)有的量表中并沒有明確的方法對組織效益進行相關測定，而Rouhani等將組織效益劃分為有效的決策、利益相關者的滿意度及競爭優(yōu)勢，而本文主要研究組織效益對員工人際取向的影響，只考慮利益相關者滿意度這一因素，并采用李金兵等所開發(fā)的關于利益相關者滿意度的員工部分量表進行測量[9]。

5.控制變量

本研究控制變量主要考慮員工性別（Gen.）、教育背景（EB）、資歷（Qua.）、年齡（Age）等因素進行分析，考慮到這些因素均可能直接或者間接對領導—成員交換、人際關系取向、員工偏離行為造成一定的影響，如資歷跟教育背景可能會對員工的性格塑造方面造成影響，進而影響員工對領導—成員交換質量的看法，為避免無關因素的影響，將這些因素視作控制變量。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）信度和效度檢驗

本文對領導—成員交換質量、員工偏離行為、組織人際和諧、組織人際沖突以及組織效益的信效度進行檢驗，結果如表1所示。從表1中可以看出，5個變量的Cronbach’s α值均大于臨界值0.7，組合信度CR值也均超過臨界值0.6，表明其具有較好的信度，而本文所采取的量表均來自前人所設計的成熟量表，具有較好的內容效度。另外，各個變量的AVE值均超過0.5，結合驗證性因子結果（x2/df均值小于5，RMSEA均值小于0.1，各變量的SRMR、CFI、IFI、NFI、NNFI、GFI等指標值均大于0.9），表明模型的擬合度較好，所選用量表具有較好的結構效度。

表1 變量的信效度檢驗結果

表2是描述性統(tǒng)計的分析結果。表2結果表明，領導—成員交換質量與組織人際沖突、員工偏離行為呈顯著負相關，而與組織人際和諧呈現(xiàn)顯著的正相關；組織人際和諧與員工偏離行為呈現(xiàn)顯著負相關；而組織人際沖突與員工偏離行為的相關關系則與之相反。從表2可以看出，前文的部分假設得到了支持。

表2 均值、標準差及相關系數(shù)

（二）假設檢驗

本文采用多元回歸的方法對前文的研究假設進行驗證，檢驗結果如表3所示。根據(jù)模型1檢驗結果可知領導—成員交換質量與組織人際和諧呈顯著正相關關系（β=0.565，p<0.001）， 假 設1得到驗證。模型2結果顯示，領導—成員交換質量與組織人際和諧呈現(xiàn)顯著負相關（β=-0.237，p<0.001），假設2未得到支持，而 模 型3（β=-0.153，p<0.01）、模型4（β=0.315，p<0.001）結果表明組織人際取向對員工偏離行為存在顯著影響，模型5結果則表明在將組織人際和諧進行控制后，領導—成員交換質量與員工偏離行為關系并不顯著（β=-0.481，p>0.05），但組織人際和諧與員工偏離行為呈顯著負相關關系（β=-0.090，p<0.001），即高質量領導—成員交換對組織人際和諧產生正向影響，進而間接對員工偏離行為產生負向影響，因此假設4得到驗證。結合模型2和模型6的結果，可以發(fā)現(xiàn)在將組織人際沖突進行控制后，領導—成員交換質量與員工偏離行為關系并不顯著（β=-0.208，p>0.05），但組織人際沖突與員工偏離行為呈顯著正相關關系（β=0.087，p<0.001），即高質量領導—成員交換對組織人際沖突產生負向影響，進而間接對員工偏離行為產生負向影響，因此假設3并未得到支持。結合模型1、模型2、模型5、模型6的結果，可以發(fā)現(xiàn)，當我們對組織人際取向進行控制后，領導—成員交換質量和員工偏離行為關系并不顯著，但組織人際取向與領導—成員交換關系、員工偏離行為均呈現(xiàn)顯著相關，說明了組織人際取向在模型中的中介作用顯著，假設5得到部分支持。

表3 多元回歸檢驗結果

表4是對組織效益的調節(jié)效應進行檢驗。結合模型1、模型7的結果可以發(fā)現(xiàn)，組織效益對組織人際和諧具有較為顯著的正向效應（β=0.467，p<0.001），而兩者之間的聯(lián)合效應結果顯示，組織效益對組織人際和諧具有調節(jié)作用，再依據(jù)模型9所得結果（β=-0.587，p<0.001），得知外部經(jīng)濟環(huán)境良好時，組織效益在高質量領導—成員交換對組織人際和諧關系中起調節(jié)作用，進而間接對員工偏離行為產生負向影響，假設6得到驗證。同理，結合模型2、模型8（β=-0.385，p<0.001）、模型10的結果，假設7也得到支持 。

表4 組織效益的調節(jié)效應檢驗結果

五、結論與討論

（一）結果討論

本研究主要通過探究高質量領導—成員交換對組織人際取向的直接影響，進而間接對員工偏離行為的影響情形進行探討，結合社會交換理論、公平理論對高質量領導—成員交換會對組織人際取向產生兩種截然不同的影響作出解釋：組織中有得益者自然就有吃虧者，所以高質量領導—成員交換產生兩種截然不同的組織人際取向并非是沖突的。

而基于上述分析，本文提出七點假設并且大部分假設得到驗證。但實證的結果證明了高質量領導—成員交換是有助于促進組織人際和諧，進而對員工偏離行為產生間接的負向影響，組織人際和諧在其中發(fā)揮顯著中介作用。實證的結果也驗證了組織效益的調節(jié)效應，說明了在組織效益較為良好的時候，因組織所提供的回報滿足了員工的期望，員工對領導—成員交換中所受到不公平感的敏感性會降低，在這種條件下員工反而樂于與組織進行交換，以期待組織繼續(xù)獲得良好效益，進而使得自己在與組織的交互中可以獲得更多利益。然而在經(jīng)濟不景氣條件下，組織的效益往往不高，員工們無法從組織交換中滿足自己的期望時，來自領導—成員交換中的不公平會被進一步放大，有可能打擊其積極性，使得其產生對組織的不滿、對組織不認同等負面情緒，進而實施偏離行為降低自己的工作效益，以圖取得心理上的相對公平。

（二）理論貢獻

本文的主要理論貢獻有二，一是豐富了領導—成員交換的研究內容，筆者在綜合了前人研究的基礎上，將組織效益作為調節(jié)變量考慮其中，而結果表明組織效益的確在領導—成員交換與組織人際取向之間其調節(jié)作用，驗證了筆者的假設，因此本文為領導—成員交換與員工偏離行為的研究方向提供了新的研究思路。

二是本研究同時選取了高質量領導—成員交換對組織人際取向正反兩個方面的影響，雖然并未能證明高質量領導—成員交換同時對組織人際取向的正反兩個反面都出現(xiàn)正向影響，但筆者認為這是由于研究條件存在一定的局限性所導致的，為此后關于領導—成員交換同組織人際取向關系的研究可根據(jù)此方向進行深入的探討。

（三）研究局限與未來展望

（1）局限性：本文提出了關于領導—成員交換對組織人際取向的正反兩個反面都出現(xiàn)正向影響是可能的，但由于種種原因，并未能證明組織人際沖突與高質量領導—成員交換間的正向影響，希望有機會能繼續(xù)對相關方向進行研究。另外，近年來國內的組織漸漸成為國內外學者研究的焦點，本文所采用量表有可能不適用于對國內組織的進行研究，因此，未來的相關方向研究量表可能還需要針對國內組織的文化加以設計。

（2）未來展望：未來關于領導—成員的交換，希望學者們能將組織效益考慮入其中，本文只考慮了組織效益在領導—成員交換與組織人際取向中發(fā)揮調節(jié)作用，組織效益是否能作為因變量、中介變量而對員工偏離行為產生影響，還需學者們進行進一步的探究。