積極構建組織動態平衡能力助推企業組織變革發展

文=楊朝東

組織內外所有相關因素都處在變化中，面對內外部環境的變化，不同組織的反應差異與其動態平衡能力有重要關系。組織動態平衡強的組織能夠有效處理變革過程中的矛盾，避免出現重大的混亂，并推動組織持續健康發展。

組織動態平衡能力的內涵

組織動態平衡能力是組織根據內外部環境變化及時進行相應的改變，同時保持組織相對有序和穩定的能力。組織動態平衡能力對企業的生存發展至關重要，動態平衡能力強的企業可以根據市場和技術的變化及時進行變革，保持行業領先，即使出現決策失誤，也能快速發現、及時糾正。組織動態平衡能力由信息識別、評價和交流能力，決策、組織和實施變革能力，組織的慣性和柔性，風險監督和控制能力等決定。

信息識別、交流和評價能力。對信息的識別、交流和評價是組織決策的基礎。對外界刺激和內部反饋的反應對組織及時產生新想法、新變化非常重要。如果組織不能感受到內外部環境的變化，變革根本不會被提上議事日程。即使組織能感知到變化，但若不能對變化及時做出反應，也會錯過變革的最佳時機。組織變革過程中的信息是豐富而無序的，組織的決策者及時獲取有關信息來評價變革成效、及時調控變革節奏，對防止可能的混亂十分重要。但任何理論和經驗都有其適用的前提，組織對信息的識別和評價必須以其是否更加有利于組織的發展作為檢驗標準，從而為組織是否需要變革、變革方向及采取何種變革措施提供決策參考。

決策、組織和實施變革能力。組織對信息進行系統識別和判斷后，需要對組織是否需要變革及時做出決策。如何組織變革、選擇何種變革路徑往往決定了組織變革能否成功，能否以最小的代價完成組織的轉變。良好的組織變革能力，不僅能保證組織當下的變革順利實施，還能保持組織經營正常運行，不會對組織日常工作開展帶來明顯干擾。條條大路通羅馬，為了確保變革沿著最優路徑進行，在組織變革的決策階段，需要制定明確的變革的實施計劃。變革的計劃越周全，變革的成功率越高，因為變革最終是一個一個計劃的執行與落地。組織變革計劃必須明確：誰、什么時候、在哪里、應該做什么以及如何做。這是變革非常重要的決策。如果說目標與方向是戰略決策，那么路徑與計劃則是戰術決策，二者缺一不可。

組織的慣性和柔性。組織總是趨向于維持靜止和穩定，喜歡按慣例辦事。當組織在相對穩定的環境中，組織結構和文化上的慣性有助于保持組織內部傳承的一致性。當組織面臨變革時，組織慣性既容易轉化為變革的障礙，但同時也是保證組織穩定的重要因素。尤其是在變革計劃出現混亂導致組織內很多成員無所適從時，組織的慣性對于日常工作的正常開展及保持組織的穩定性具有重要意義。所以，組織的慣性在變革中的作用是兩面性的。組織柔性能夠促使企業更快更好地適應市場與競爭要求，不斷調整核心能力增加生存機會。組織應是適度慣性和柔性的綜合有機體，組織的適度慣性使組織保證相對穩定，組織的適度柔性使組織能夠以合適的速度適應組織的變革。

風險監督和控制能力。組織的變革過程是充滿風險的。在變革實施前，應對潛在的風險進行全面分析，制定相應的處置預案。在變革實施后，應建立完整的風險監督與控制體系，對變革引起的變化進行全面監控，以便及時了解變革問題、調整變革措施以解決變革困難。同時，變革不可能萬無一失，組織的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯或避免脫離既定的目標和規范，更是鼓勵打破常規的探索性試驗，允許出現錯誤的復雜的組織學習過程，所以組織要允許犯錯、寬容失敗。

提升組織的動態平衡能力的途徑

減少組織內部信息的衰變和變異。組織內部信息通常呈金字塔分布：基層的信息豐富、生動而具體，逐級向上信息變得抽象和宏觀。在內部信息的獲取和傳遞過程中，存在不同程度的衰變和變異，這會給位于信息金字塔上層的決策者帶來信息不對稱的問題：喜歡聽到的消息，總是第一時間聽到，不喜歡聽到的，往往是最后一個知道，甚至始終不知道。為了減少內部信息衰變和變異，可以通過減少傳遞層次、提高信息傳遞速度、加強數據間邏輯性和關聯性的分析、多渠道獲取信息、加強橫向的交流和溝通、建立合理的信息上報和交流機制、制定信息傳遞的標準、規范信息傳遞的格式和內容等途徑，有效過濾無關信息，減少信息的不對稱。

提高組織對外部信息識別和評價能力。組織外部的信息往往雜亂無序、真假難辨，提高組織對外部信息識別和評價能力是正確分析、判斷信息質量及其利用價值的基礎。可以從以下幾個方面來提高組織對外部信息的識別和評價的能力：一是不以組織內部固有觀念為衡量標準，而是以新知識是否有利于組織更好發展為標準。二是充分尊重個性特征，對差異化高度尊重和包容。三是建立自覺、系統和全面的組織學習體系，當學習成為組織的一種行為習慣，有利于組織發展的新知識才會被組織及時獲取和消化。四是寬容錯誤，對于員工提出的建議，即使有明顯錯誤或考慮不周也不要嘲弄或打擊，思想的火花是在碰撞中產生的，許多好點子是在對錯誤建議不斷的否定中形成的。五是建立完整的信息識別和評價機制，按照規范的程序對信息的來源、使用環境、與組織的匹配度等進行比對分析，做出完整、客觀和全面的評價。

建立科學的決策系統。科學的決策系統能讓組織既看到變化帶來的益處，也看到變化對組織帶來的潛在損害。組織變革前要充分考慮組織的內外部環境和組織的文化是否能夠承受變革帶來的變化。一方面，要有充分和完整的策劃，特別要關注變革對組織成員帶來的利益變化，尤其是對利益受損的一方要有妥善的處置方案。如對利益受損的一方毫無顧忌地處理，會激起其強烈甚至超出理智的反抗，有可能給企業造成很大傷害，甚至中斷變革。另一方面，要認真衡量，在效率與完美中做出正確的選擇：有些方法可以把單項工作做得盡善盡美，卻占用了組織大部分的資源，降低了整體效率，如為考核而考核，考核指標設置過細占用大量資源,失去了考核的本意。要充分考慮局部與整體的關系：某種方法有益于組織的小局部，但整個體系為了適應卻要做出大的調整，或者付出的代價超過了局部效率提高帶來的收益。

以試點改革推動組織變革。組織變革需要通過縝密的計劃來落實，試點改革是在保持穩定和接受變革之間做出均衡選擇最重要的一種嘗試方法。任何改進的或全新的事物都應先小規模進行試點。組織采取試點的舉措一方面可以驗證變革戰略與計劃是否適應組織自身的文化、制度、人員、經營特性。另一方面，在試點單位實施變革可以在組織內部先行營造一種要變革的危機氛圍，讓員工經歷“目睹—感受—變革”的過程，讓變革的成效能夠被看得到。如果試點單位經過嘗試證明變革舉措不適合組織的長期發展，應及時停止并進行組織集體思考與經驗反饋，這是組織在動態平衡中保持穩定的關鍵舉措。

典型案例分析

某核工程設計院曾就采取按綜合所還是按專業所設置組織機構進行了長期爭論。引發爭論的緣起是與該院同在一個城市的某甲級建筑設計院近期異軍突起承攬 了大量的合同，在民用建筑設計市場給該院帶來極大壓力。經了解，該建筑設計院實施的是綜合所體制，能夠對市場需求做出快速反應。由此對核工程設計院該采用何種組織架構產生了兩種相反的觀點。

主張設立綜合所的人認為，綜合所直接面對市場，能在第一時間了解客戶的需求和市場的變化，可以有效開拓市場。專業所由院負責經營，市場信息由經營部門反饋到專業所環節多、反應慢，且一個專業所無法獨立完成設計，需要計劃部門協調，效率較低。主張設立專業所的人認為，由于各綜合所都有對外經營權，容易造成內部惡性競爭，且綜合所內各專業人數少，各領域的設計工作都要承接，不利于技術積累和發展，也不利于承接大項目。該院幾年內先后實行了專業所和綜合所體制，但都出現了一些問題。后來該院針對此問題進行了認真分析：院內主業包括核工業領域和民用建筑領域，核工業領域由于國家政策和本院的技術優勢，任務來源相對穩定、競爭小、工程量大、接口復雜，由院負責經營更有優勢，該部分業務適合專業所形式。民用建筑則更適合綜合所形式。基于以上判斷，設計院在核工業領域實行了專業所體制，由院負責系統內的經營；民用建筑設計所則按綜合所設置，獨立對外經營。實踐證明，這次調整取得了很大成功。

該院及時得到了外界變化的信息，但信息識別能力不足，沒有真正認識到信息的內涵，且不同的人分別看到信息不同的一面，得到了不同的結論。在信息識別不充分時就匆忙做出變革決定，結果變革并未帶來預期的效益，反而造成了混亂。在變革失敗后，對失敗的原因缺乏深入的分析和識別，只是簡單地走向了另一個極端。在反復失敗后，該院終于對信息做出了正確的識別，采取針對性的變革措施取得成功。