全面預算管理在A公司的應用

曹慶春 貴州興義電力發展有限公司

引言

預算管理是公司建立自我約束、自我控制、自我發展的有效管理措施，火電發電廠實施預算管理，全面了解生產情況及資金狀況，通過編制、執行、檢查以及改進這一系列的閉環過程，可在一定程度上提升火力發電廠效益。

一、A公司進行全面預算管理的必要性

（一）公司概況

A公司成立于2004年11月，主營火力發電、電力技術服務，一期已建成2臺600MW超臨界燃煤發電機組，由于近年來煤價上漲、電價下調、火電機組利用小時下滑等因素的影響，導致經營成本增加，影響公司利潤，自2017年以來公司連年虧損。

（二）A公司推行全面預算管理的目的

A公司推行全面預算管理主要有以下兩個目的：一是促進公司可持續發展，調動責任預算主體的積極性、主動性來實現預算管理的總目標；二是提高市場競爭力，確保A公司經營管理不斷規范化，資源配置不斷優化，以達到降本增效的目的，提升A公司的電量競價能力。

二、A公司推行全面預算管理的做法

（一）A公司全面預算管理體系的結構

A公司全面預算管理，具體包含三個層級組織結構：

一是A公司全面預算管理機構。公司設立預算管理委員會，主任由公司法人擔任，委員由公司領導班子成員組成；在預算管理委員會下設預算管理委員會工作小組，對預算管理委員會負責，組長由財務總監或總會計師擔任，成員包括歸口管理部門負責人、財務資產部相關人員。

預算管理委員會的主要職責是負責公司全面預算的組織、管理工作，負責制定預算管理制度并報董事會批準，負責組織對預算目標進行預測、審查、研究、平衡，負責協調預算管理中存在的重大問題。

預算工作小組的日常辦公機構設在公司財務資產部。主要職責是：建立制度規定；編制、匯總、上報、下達全面預算方案（含調整方案）；跟蹤監督全面預算執行情況；協調預算執行過程中存在的問題。

二是A公司全面預算執行機構。為各具體業務部門，對預算管理委員會工作小組負責，主要職責是配備專（兼）職全面預算管理員管理日常工作，編制、組織及執行本部門全面預算，參加編制預算和具體分月度經營計劃和年度預算指標，報告預算執行情況，對預算執行、結果負責，并接受監督。

三是A公司全面預算考核機構。設在人資部，根據預算完成情況對結果進行考核。

（二）全面預算的編制

（1）編制流程：考慮到電力產品的特殊性，結合火電發電規律特點，采用定期預算、滾動預算、零基預算等方法編制年度預算，采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”方式，其編制過程是上下協調、反復溝通的過程，只有這樣才能有效避免預算目標脫離實際的情況，提高預算編制的科學性和合理性。流程為：三級責任中心（業務部門）→二級責任中心（歸口管理部門）→預算管理委員會工作小組（財務）→預算管理委員會→董事會。

（2）編報時間要求：每年10月上旬各責任中心編制下一年度經營計劃和業務預算，10月下旬預算管理委員會工作小組匯總編制公司整體業務預算和年度財務預算，11月上旬報公司預算管理委員會審查，根據審查意見進行預算調整，11月中旬報董事會審批，審批通過后下達各預算指標。

（3）預算調整：每年7月上旬組織進行預算中期調整，按照公司授權管理辦法，預算目標調整的權限屬于董事會。通常情況下，年初定稿的預算目標是不允許修改的。

（4）預算考核情況：全面預算管理執行情況的考核納入A公司的績效考核制度，各指標的完成情況直接與各部門的薪酬掛鉤。公司人力資源部根據財務資產部提供的各部門的預算完成情況進行季度考核、年度考核。

（三）全面預算管理分析體系

財務部按季度定期召開經濟分析會，定期發布預算執行情況通告，識別異動，及時糾正，助力目標達成。經濟分析會上，主要是財務部通報公司總體及各部門預算的執行情況，對生產經營情況進行分析，重點從收入、成本、利潤、資金等方面開展預算對比分析，從財務的角度揭示和發現生產經營中存在的問題，并提出合理的建議和改進措施。各指標的差異部門要針對差異做具體分析匯報，并就下一步如何控制提出可行的措施，促使公司營業收入、利潤總額指標按進度、按時間節點完成，確保全年營業收入、利潤總額目標的實現。

三、運用全面預算管理取得的成效

全面預算管理促使A公司上下緊緊圍繞年度預算開展工作，經營管理從傳統的模式向精細化轉變，通過發揮預算“指揮棒”的作用，一定程度上提升了公司良好形象和整體管理水平。對公司長遠生存發展來說，外部環境無法改變，內部管理才是關鍵，通過全面預算管理促使公司降本增效、提質增效。

A公司自2011年兩臺機組雙投產至2016年各年都是盈利的，電力體制改革后的2017年虧損17537萬元，通過全面預算管理，A公司的營業收入在連年上升，利潤總額的虧損額度在逐年減少，2018年比2017年減虧5503萬元，2019年比2018年減虧4096萬元，連續兩年公司總計減虧9599萬元。公司的經濟運行持續向好發展，與全面預算管理工作的實施是分不開的，相信隨著時間的推移和經驗的不斷積累，全面預算管理會更好地服務A公司。

四、存在的主要問題

A公司的預算指標管理雖然經近幾年努力，預算管理工作已初見成效，但預算管理的作用未能充分發揮出來，通過分析公司當前狀況發現，仍然存在以下問題：

（一）關鍵指標的外部環境的適應性不強，落實考核方面立場不堅定

雖然下達了電量、電價、煤價的預算目標，但是因為實際市場變化情況與預算編定時假設偏離度很大，預算難以準確，所以也難以按已下發的預算指標進行落實考核責任。

（二）A公司普通員工的全面預算參與度不夠

很多職工認為全面預算管理體系是公司高層管理的指令性工作，認為是財務部的事情，不配合全面預算管理工作。

（三）預算指標下達時間滯后

A公司預算編制是前一年的10月啟動，由于需要上下結合反復修改，最后定稿的預算下達指標往往要到次年一季度。在開始開展全面預算管理的初期有時候預算下達指標的分解到了下半年，這就不利于全面預算工作的開展，起不到督促預算執行的作用。

（四）A公司的預算控制不到位。

公司的反饋流程不完善，特別是出現實際與預算指標偏離較大時，大部分從客觀層面上尋找借口，并未依照主觀原因去尋找需要承擔的責任，預算分析停留在財務數據的分析上，沒有深層次挖掘問題出現的原因，沒有改進措施，或者有措施但無跟蹤落實機制來督促落實。

五、對策與建議

（一）持續深化全面預算管理理念

公司管理層要高度重視全面預算管理體系的作用，需要對公司全體職工進行廣泛宣傳，讓大家樹立“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的理念，讓公司每位職工重視全面預算的本質含義，鼓勵全員參與。

（二）進一步完善全面預算管理考核機制

預算管理考核評價是全面預算管理體系重要的一環，具有承上啟下的作用，預算管理考核評價將會直接決定全面預算管理工作的成敗。預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，勢必會導致預算流于形式。針對公司生產經營過程中的多個環節形成完善的考核指標，不但必須進行定性評價，更必須進行定量評估，從上而下不斷加大非財務指標所占比例。

（三）創新預算管理方式

突破現在的預算管理模式，重點關注預算工作的核心業務，突出核心業務的主導地位，同時，對于預算管理工作中的薄弱環節要進行影響因素的分析，切實改進預算管理工作中的不足。

結語

經濟新常態下，火電企業普遍經營困難以及電力企業的市場競爭不斷加劇，公司上下都要充分認識到全面預算管理對公司經營的重要性，雖然到目前為止預算管理還存在較多的弊端和不足，但是如果能妥善的解決好主要問題，全面預算管理定能很好地為A公司的生產經營服務，提升公司市場競爭力，促進公司可持續性發展。