論資金池管理模式下集團企業的資金集中管理

石玉國 國家能源集團吉林電力有限公司

引言

社會主義市場經濟發展到今天，快速發展的企業集團已經成為全球重要的經濟組織形式，企業集團也逐漸成為促進我國經濟發展的重要引擎。集團企業的出現，不僅僅是企業規模的擴大和資產的增加，更是集團企業管理結構和規章制度的革新。目前，我國很多企業已經將資金池模式應用于資金管理，但是在實際的運營管理中仍存在一些問題，相關管理制度不夠完善、管理能力相對不足、管理效率不高等現象時有發生。因此，研究集團企業的資金池管理模式，發現問題并針對性地提出解決措施，對于集團企業的資金集中管理具有重要意義，對于企業的長遠發展更具有一定指導作用。

一、當前集團企業應用資金池管理模式存在的問題

（一）資金使用效率不高

我國的集團企業采取的是多級法人制，子公司和母公司可能并沒有完整的所屬關系，“母不認子”“子不認母”的現象普遍存在，很多企業處于一種明顯的“集而不團”的狀態。子公司的資金調配不會完全按照母公司的資金池管理模式來實行，集團內資金池的實際流動通量有限，不能發揮資金的協同效應。集團內各個單位的資金情況不均衡，集團不能完全掌握子公司的資金流動，普遍存在一個公司多個賬戶的情況，子公司各自為政，實際流入集團資金池的資金與預期差距較大。同時，由于缺乏有效的管理模式，資金池的管理層次不夠清晰、業務繁雜、流程不規范，各個單位之間缺乏有效的信息交流，存在信息脫節、統一調動和協調能力較弱等情況。各個單位的融資需求在集團層面無法得到滿足，對集團的公信力產生消極營銷，使得集團資金池無法發揮其應有的作用，加大了集團的融資成本。

資金池的流通必須是現金的流動，資金池的周轉速度直接決定了資金池的利用效率。規模較大的集團企業擁有多個單位，生產特點不同，往往具有不同的現金流[1]。通常，集團企業中一部分單位生產周期長，資金投入大，收益波動大，資金結算速度慢，不能及時對資金池做出積極反應；另一部分單位生產周期短，收益穩定，資金結算速度快，能夠持續不斷地為資金池供應資金，對于資金池的使用發揮積極效應。如果集團缺乏合理的資金預算體系，對于資金池中穩定的資金不能加以合理利用，則會使資金的投資效益降低，極易出現預算管理不到位，對資金池的資金投資不合理，加大了資金池的風險，為集團的整體運營帶來風險。

（二）集團企業額外風險增加

在資金池的管理模式下，子公司的融資需求可以通過資金池滿足，將外部融資轉變為集團內部融資，解決了因子公司規模小而造成的融資困難和融資風險等問題，同時實現了集團內資源共享。但風險轉移到集團并不代表消失，如果子公司不能及時償還內部債務，集團的資金流就會受到影響，影響集團長期發展規劃。在資金池的管理模式下，集團和子公司的資金流通都在主賬戶上，存在更多的法律訴訟風險。子公司的財務風險可能會蔓延到集團中，子公司的資產和賬戶凍結可能會影響整個集團的資金池運營[2]。

另外，資金池的運營除去正常資金流動，投資收益主要來源于銀行利息，銀行利息降低以及貨幣貶值的背景下，可能造成資金池內部資金縮水，實際價值下降。在以銀行為基礎運行的資本池中也存在一定的操作風險。集團企業選擇一家銀行作為資金池的主賬戶銀行，該銀行擁有集團所有子公司的信息，存在信息泄露的潛在風險。資金池往往存在很多流動資金，資金數額巨大，所有子公司的資金安全都寄托在主賬戶上，一旦主賬戶銀行出現任何問題，就會給集團資金造成巨大影響。

（三）集團企業內部資金監控監督機制不健全

集團企業不斷擴張，子公司種類和分布越來越廣，各子公司都會受到當地的法律和經濟政策影響。集團的資金池管理制度不能全面落實，也會影響子公司的資金池模式的應用。同時，集團在不斷發展的過程中，規模和制度都在不斷改變，子公司不能跟上集團的變革腳步也對集團資金流轉產生消極影響。子公司的資金預算缺乏有效管理，不能滿足集團的宏觀發展目標；預算核查缺乏相應的獎懲機制；集團企業的資金池模式在部分子公司中不能發揮作用；集團不能全面、有效地進行集中資金管理，這些問題都使集團的經營和發展面臨潛在的風險。

二、集團企業優化提升資金池管理模式應用的對策建議

（一）規范組織管理，提高資金使用效率

集團要加強對子公司的控制力度，加強內部控制和管理制度，確保子公司的發展目標與集團的發展目標相一致。做好子公司的動員和管理工作，強化子公司的歸屬感，建立集團與子公司間的信任感，發揮集團的真正優勢。集團對子公司資金流的準確把控十分重要，集團企業必須加強對子公司銀行賬戶的管理，實現對資金的有效控制，落實每一筆資金的來源和去向，保證現金及時流入集團資金池。設立支出賬戶、收入賬戶和內部結算賬戶，保證資金有序流動，便于監管和資金調配。要加強集團與子公司之間的信息溝通，及時滿足子公司的融資需求。集團企業要建立健全的應收賬款結算制度，各子公司要嚴格執行，加快資金返還速度。各個子公司必須擁有完善的資金預算，集團整合資金預算后對季度或年度的資金池調動進行合理預算，對富余的資金進行合理投資，在降低財務風險同時增加資金池的額外收益，保障資金集中管理的實際效益。

例如，哈藥集團建立的資金池模式就是一個很好的案例，十分值得借鑒。集團通過“有償提供、有償使用”的原則，幫助集團所屬子公司償還了數億的短期貸款，節約了上千萬的融資利息[3]。為旗下醫藥公司發展提供資源，幫助建成物流公司，同時物流公司又反哺旗下其他公司，實現了良性循環，也為集團帶來了收益。

（二）加強內部制度建設，防范額外風險

資金池模式下的內貸情況越來越普遍，集團企業必須要做好內貸管理控制，防范內貸風險。對于需要進行內貸的子公司，集團必須對其進行全面考核，深入了解子公司的生產經營和財務狀況，明確子公司債償能力，確保集團資金的安全性；如果沒有足夠的債償能力，集團則可以考慮采取其他援助措施。在內貸期間，集團需要特別關注子公司的運營情況，關注貸款資金的使用，對子公司的資金使用情況進行合理監控。當子公司擁有足夠的償還能力時，直接從子公司的資金池中扣款，保證集團資金池的安全[4]。資金池管理制度應當明確規定，子公司與集團外部機構發生資金來往時，不能使用資金池的次級賬戶，避免集團資金池的訴訟風險。資金池的運營不僅僅是簡單的進出流通，還需要對資金池的資金進行合理利用，在保證基本資金流通的情況下進行科學投資，充分利用資金池的資源，提高集團潛在的獲利能力。

資金池的安全運行是集團與商業銀行緊密合作的結果，是一個命運共同體。因此，必須謹慎選擇合作伙伴。大型集團企業往往具有全球性的布局，選擇全國性的甚至是全球性的商業銀行才能滿足集團企業的需求。此外，合作的銀行擁有集團的各項信息，為了保證安全，必須簽訂保密協議，維護企業安全。資金池的運營以網絡為平臺，銀行必須擁有完整、安全且高效的管理系統，確保集團財務及信息的安全性。合作銀行必須要有完備的內控制度，防止內部人員的暗箱操作，確保集團資金池運營安全。

（三）加強內部監管，提高集團控制力度

子公司種類眾多，但各自的發展必須符合集團的總體利益，集團必須對子公司的業務和經營范圍進行模塊化整合，引領公司朝集團總體大目標發展。資金預算的編制和審核需要集團重點關注，強化集團的監督控制力度，落實相關的獎懲措施，確保預算和實際執行保持在合理范圍內。

結語

資金池模式是經過眾多企業實踐應用的一種資金集中管理模式，它能有效地解決集團企業實際運營中存在的問題，有助于集團快速做出反應，并及時提出應對措施。做好資金池管理模式相關制度的落實、完善管理體系、提高人員素質等都能夠提高資金池管理模式的實際效率。資金池模式是一種統籌兼顧、及時有效的資金管理模式，不斷完善并升級這種模式，能夠為集團企業的長遠高速發展提供源源不斷的動力。