基于項目承包制的薪酬績效管理在航天企業中的實踐

盛望京 /北京衛星制造廠有限公司

薪酬是員工的收入，也是企業的成本，是企業與員工之間的一種公平交換關系，這種關系對員工、企業和社會都有著十分重要的作用。隨著近幾年國有企事業單位的改革，相應的薪酬激勵機制和創新體系也在不斷變化，各種不同的考核方法不斷碰撞。航天科研勞動是創造性的勞動，研制設計工作周期長、迭代較多、難以量化考核，工作的特點主要是非確定性、創造性、長期性、價值判斷的兩重性，員工的特點是具有相應的專業特長和較高的個人素質，具有實現自我價值的強烈欲望，高度重視成就激勵和精神激勵，具有較高的創造性、自主性及強烈的個性，工作過程難以監督和控制，工作成果不易直接加以控制和評價。影響航天企業員工薪酬績效的主要因素包括外部宏觀政策導向和行業環境、內部薪酬政策、組織的經營狀況和支付能力及員工的工作狀態。目前，航天企業依據《事業單位工作人員的工資制度改革方案》和《事業單位工作人員的工資制度改革實施辦法》，實行專業技術職務等級工資制，各單位普遍采用崗位系數工資制進行薪酬發放。

一、問題分析

航天企業薪酬績效管理存在的問題主要包括：

一是薪酬分配原則不明晰，不能完全按勞分配，員工對自己的薪酬增長未來趨勢不清楚，績效與工作量、工作難度、工作好壞關系脫鉤，引起內部不公平現象的發生。

二是員工績效考核工作由主管全權負責，而主管大多沿用平均分配的“大鍋飯”績效考核方式，績效工資并沒有真正體現在員工收入中，無法有效激發員工的工作積極性。

三是航天系統的工作任務時常變化，考核指標難以確定，完成任務的難易程度很難量化，在分配績效獎勵時往往輪流坐莊，無法真正發揮薪酬激勵作用。

四是傳統的獎懲機制尤其在“獎勤罰懶”方面不夠健全，干的多容易出現的問題多，創新多則在攻關過程中容易出現的問題多，反而易被罰。

五是項目與行政多重管理導致責權利不匹配，分配任務的項目責任人不參與績效考核，績效考核的行政領導不了解具體的任務分配，結果導致績效考核與工作量脫鉤。

二、績效考核調整的基本原則

實施績效考核優化調整主要是實現任務分配與績效分配的統一，績效與工作量、工作好壞關系掛鉤，多勞多得，盡可能實現量化考核。績效考核調整一般要遵循以下原則：合理合法，以人為本，堅持按勞分配與按生產要素分配相結合，系統性地將激勵機制“下成一盤棋”“織成一張網”，采用物質激勵與精神激勵有效結合、各有側重的方式；堅持效率優先、兼顧公平，打破傳統的平均主義思想，遵循公平原則，真正激發員工的競爭意識，實行動態管理，最大限度地實現透明化。

三、項目承包制實施方案

航天某企業以事業部制運行并被賦予自主運營權利的部門嘗試開展項目承包制績效改革實踐。首先，制定項目承包制方案，在管理團隊中充分討論，編制績效調配管理辦法并向全體員工公示。以幾個典型項目開展試運行，構建項目承包模型，試運行過程中員工對比2 種績效考核模式，強烈感受到項目承包制的公平激勵作用，經協商后各項目提前全部實施項目承包制。實施過程中，不斷積累運行數據，對具體實施操作和項目模型進行調整完善，激發了員工的工作熱情，提高了工作效率。

按照“能者多勞，多勞多得，立足當前，著眼未來”4 條原則，員工的績效收入與工作業績掛鉤，工作業績越好，收入越多。員工需要不斷學習，提高個人崗位能力，能力強的人可以獲得更多機會。實行項目承包責任制，由項目負責人全權負責，責權利統一，應該賦予項目團隊多大程度上的自主決策權是項目型企業治理和項目團隊管理領域無法回避的核心問題。采用項目承包制進行績效分配，將部門承擔的任務，包括型號項目任務、專業研發任務、基礎能力建設任務等作為項目，管理團隊的激勵以晉升激勵為主，因此管理事務不屬于項目范疇。每個項目無論大小設置項目負責人，項目負責人承包項目，充分授權，按管理體系要求全權負責項目團隊構建、任務分配和績效考核。將績效與相應的任務掛鉤，干多少事，拿多少績效。項目承包制主要需要考慮實施范圍、工作量衡量、項目績效額度和運行模式等，實際運行中還要適應事業單位的工資總額、發放節奏等政策性因素，這也是政策限制最大的風險。

1.實施范圍

明確人員或組織、任務、可調配績效的范圍，實行項目與績效掛鉤，分為3 個階段試行。第1 階段小范圍試行，并在運行中完善運作模式；第2 階段根據第1 階段小范圍試行情況，制定管理辦法，適當擴大試行范圍，并根據年度運行情況調整運行模式；第3 階段修訂和發布管理辦法，終止原有績效發放模式，所有項目實施項目承包制，選取考核及業務相對獨立的組織施行。最初以典型項目進行試運行，其他項目待時機成熟后再施行。納入調配的只涉及可調配績效部分，包括動態考核、季度績效、獎金，不包括職能工資、福利等。

2.項目績效額度及可行性分析

員工的工作主要反映在工作量和工作難度上。其中，工作量可采用工時制和計件制2 種方法來衡量。只有計件工資是勞動生產力與勞動強度的測量器，計件制下效率越高，完成的工作就越多，有利于激發員工提高效率。以歷史績效為基準核準每個項目的績效額度，根據前一年運行數據進行估值，由于存在大量人員交叉、人員分工不均等因素，整體估算是按工資結構計算績效總額P（見公式1），以工時（人*天數）為單位計算任務工時工作總量（見公式2），最后可以計算每個工時下的平均績效（見公式3）。再以工時和平均績效評估每個項目的工作量和績效額度。

P——項目績效總額，α——績效比例系數，N——考核總人數，M——人均工資，T——任務工時總量，X——各項目工時數，p——單位工時績效

項目承包制通過項目間的競爭來實現能力提升，項目負責人需要不斷提高工作效率，因此對未來每個項目的效率預期應高于現有水平，單位工時績效預期p'應大于歷史單位工時績效p，即相同的時間和人員完成更多的項目。另一方面，調高單位工時績效預期p'也有利于提高員工工作的積極性。一般項目的工作量t'可以通過策劃進行預計，然后通過審計的方式進行核算。按公式4 核算出每個項目包的項目績效總額q'。

q'——項目績效總額，t'——工作策劃總工時數，p'——單位工時績效預期

每年的績效預算中，所有項目求和得到當年績效總量預期，但每個項目和整體的績效總額還應留有一定的彈性空間（見公式6）。在實際運行過程中，還應控制q

P'——績效總量預期，q——項目績效實際總額，P''——未來績效預算

每項任務、每個員工的績效、每月的績效總額隨著任務的推進都是波動的，且波動較大（見圖1）。為了能夠使現有的每月固定總額發放的方式能夠適應這種波動，需要限定每個月每人的績效最高值。當需要發放的績效超過設定的績效最高值時，按限額發放績效；當需要發放的績效低于設定的績效最高值時，按實際值發放績效。限額的設定保證了每月的總額不高于每月固定總額，不足部分在季度或年度獎金中調整，否則無法運行。

圖1 各個任務每月發放波動圖

通過可行性分析和試運行可知，現有績效框架下采用項目承包制可以確定各個項目的績效額度，維持各項工作的運行，參與項目的員工績效收入會根據參與項目多少有所調整，工作能力強、積極工作的員工績效會大幅提高。

3.運行模式

為了適應項目承包制的運行，對管理模式進行以下調整：

一是事業部確定項目責任人，根據項目策劃和相關要求協商確定項目績效。項目責任人自主進行項目管理，通過雙向選擇自主配備設計師完成任務。

二是每月項目責任人將人員的績效報送事業部，事業部以考核的方式下發，并反饋給項目責任人和當事人。

三是對任務集中期間，各項目績效反饋給事業部后集中在考核中進行發放，讓員工及時感受到收獲。

四是采用保證金制度，對出現的質量問題，事業部根據性質嚴重情況扣除部分或全部質量保證金。

調整后的管理模式加強了項目管理者的管理職能，弱化了行政管理者對項目的干預，基本消除了行政管理者“大包大攬”的現象。將績效分配權授權給項目負責人，且把項目運作的好壞與項目負責人個人績效分配掛鉤，既提高了項目負責人的積極性，也為項目的運行提供了強有力的資源保障。在設定的框架下，項目負責人必須采用最高效的運作方式經營項目，減少項目的人力資源消耗。

開發項目承包制協同考核系統，每月項目責任人根據各參與者的實際工作情況填報績效分配需求。匯總每個參與者的績效分配后，上報事業部績效考核，最后進行考核結果發放。由于一般項目周期比較長，為了指導項目運行，對項目不同階段的發放比例進行了規定，以避免項目無法運行，并由管理團隊對過程進行監督與仲裁。

4.建章立制

制定并實施相關規范制度，包括保證金制度、告知制度、預算制度、新員工保護制度。

保證金制度。對各項目績效設立保證金，占項目總績效額的10%～30%，原則上項目成功后以成功獎的方式發放。對于非離職或因不可抗因素中途退出，對項目適當調整后由新的項目負責人承接項目。項目運作過程中，因個人原因項目負責人退出項目，將停止其后續項目績效的發放，并扣除已發放部分的50%～150%補償給承接項目責任人。

告知制度。針對項目的難易程度、工作量的大小及不同項目的關聯程度等，對項目的績效額度進行上下浮動，確定項目負責人遴選優先級。為了讓每個項目責任人清楚理解項目運行的目的、方式和職責，每個項目運作前以《告知書》與項目責任人進行溝通，管理者與其進行面對面的交談，明確職責和義務，并確定項目運作配備的項目績效。

預算制度。每個項目負責人承擔任務前需完成全周期項目績效的預算，通過預算反映其是否理解項目的范圍和運作模式，并對預算中暴露的問題進行協商調整，項目預算精確到每個工作項、每個參與者、每個月的項目績效發放預算等。

新員工保護制度。新員工處于一個學習的狀態，他們還沒有一技之長，項目負責人不愿意新員工練手，所以他們很難發展成為項目成員，更不可能擔任項目的負責人。制度中增加了對新員工的保護政策，他們可以自愿選擇在實習期內按項目承包制的辦法考核或者按固定績效進行發放。

通過實施項目承包制方案，探索出一套量化考核的辦法，將計時制轉換為計件制。在實施過程中宣揚多勞多得，激發了員工的工作積極性。在現有工資體系下，將項目任務與績效考核掛鉤，運用績效考核這根指揮棒，對績效的核算、預算、預期、運行不斷調整平衡，使得各個項目實現自我管理和運作且運行良好；使得員工有強烈的動力提升能力且以較高的效率完成任務。實踐表明，以項目承包的計件制比以任務分配的計時制更有利于激發員工的潛能，在現有的內外部約束下事業部實行項目承包制進行績效考核具有可行性。