關于民營醫院業財融合存在的問題與對策

方秀芳 昆明南大腦科醫院有限公司

引言

對于民營醫院整體規模來說，不能匹及公立醫院，致使醫療服務內容更為精簡。所以，在醫療行業的市場競爭中，必須從根本上注重生存的可行性分析，增強未來的發展可持續能力，必須提升自身的競爭實力。也就是說，民營醫院需要依據目前新醫改的宏觀趨勢特點，轉變自身管理模式，創新財務管理工作，憑借更加寬泛的醫院運營服務需求，提升民營醫院財務管理工作效率，推進民營醫院獲取持續穩定的發展動力支持，實現醫院運營模式的高效合理，這是對醫院財務管理工作創新的基本要求。

一、民營醫院實施業財融合戰略的重要性

當前社會環境下，民營醫院想要在社會大舞臺上取得發展空間，就需要不斷的改革醫院的經營管理模式，尤其是財務部門與各科室之間的關系，要使其和諧共存，盡量避免矛盾的產生，因此，在民營醫院中實施業財融合是相當有必要的，也是未來發展的趨勢。首先，業財融合有利于改善財務部與各部門之間的關系，使各部門業務得以順利開展，減少一些不必要的開支，在最大程度的滿足醫療需求的同時，可以提高醫院的綜合效益；其次，業財融合有利于民營醫院的發展，促進醫院各部門之間的相互配合，促進人際關系的融洽，有助于塑造和諧的氛圍，避免人員的流失，這樣才能為民營醫院的長久發展提供有力的保障。因此，業財融合是非常有必要的，也是現代社會中民營醫院穩定健康發展的需求，這樣才能在社會的競爭潮流中不被淘汰。

二、民營醫院業財融合中存在的主要問題

（一）部門分工不明確，溝通不暢

很多民營醫院的財務工作開展，只是在原有的財務管理模式基礎上進行，以數據記錄和會計科目核算為全部內容。有些民營醫院領導為了節省開支，財務人員配備不足，有的單位甚至一個財務同時身兼人事、行政、甚至后勤等工作，工作負荷太重，在醫院財務上的管理工作過于低效，不能真正實現新醫改宏觀背景下的財務管理創新工作。針對目前這樣的情況，民營醫院要注重業財融合運營模式的改革，如果不對現有的業務部門和財務部門工作模式進行改進，醫院的基本運行就會出現問題，進而阻礙醫院整體的持續發展。現在民營醫院業財融合模式普遍存在的基本問題主要有三方面：首先，大部分民營醫院的財務部門沒有糾正管理觀念，對于業財融合模式的理解還停留在傳統的算算數、做做表的階段，沒有根據新醫改的大背景對現有的工作模式進行創新，也沒有對出現的問題進行改進。其次是大部分的相關工作人員對于工作沒有積極性，具體表現在工作上的孤立性，工作人員沒有良好的工作配合，一些臨床科室的醫護人員和職能科室業務人員，工作中的主觀隨意性大，不會按照事先規定開展業務等出現問題后卻推給財務部門解決。最后是部分民營醫院在遇到一些新業務時，由于事先并未與財務進行溝通，直至事情處理完畢后才找財務。如本院捐贈20多萬元衛生材料給會澤縣作新冠肺炎疫情防控儲備物資，業務部門通過衛健局先把物資捐贈出去，事后才將捐贈文件發給財務，由于業務部門不了解該衛健局既不是公益性組織也不是縣級以上人民政府，通過衛健局捐贈的物資不符合企業所得稅捐贈成本扣除條件，從而導致捐贈的金額無法列支成本費用，這些都是部門之間溝通不暢引起的。

（二）基礎管理不夠規范，財務對業務的支撐性不足

隨著時代的發展，業財融合模式已經逐漸成為人們進行財務管理的主流趨勢，現有的民營醫院要進行業財融合模式的改革，完善業務部門和財務部門的工作體系，就要實現業務部門和財務部門深層次的融合，而實現業財模式融合運行模式需要很多方面的要求。尤其是在數據方面，需要大量準確真實的相關信息數據的支持。但是普遍的民營醫院沒有合理運用這些相關數據，不能有效地實現業財融合模式的運行。具體表現在對于財務預算數據的管理上，目前只有小部分的醫院進行了財務預算的工作，但是也沒有實現財務預算數據的正確利用，財務預算數據利用工作流于表面，還有一些企業在管理上不夠細致，使財務預算數據很難利用到業務考核方面，導致財務部門工作不能有效開展，進而影響醫院整體的運營及發展。

（三）尚未實現全面信息共享

業財融合需要各部門之間實現信息共享，雖然這幾年，大部分的醫院都建立了基本的管理部門，利用信息化管理醫院的財務及業務部門。但根據調研情況，相當一部分信息化管理部門都存在著溝通不及時、協調不明確的問題，而且大部分沒有達到真正的信息共享，各部門之間仍然比較孤立，從而導致財務工作不能及時、有效地開展。絕大多數民營醫院，在價值管理和信息共享這些新技術方面，都沒有達到精細的管理，也沒有做好新理念的宣傳工作，導致了醫務人員和醫院的工作成員在工作的時候不明確自己的工作職責和管理目標，出現了無人管理的狀態。醫院雖然設置了各個專業部門，但醫院并沒有將這些部門真正地利用起來，在工作中主要是以各個業務科室為主，而其他部門為輔，從而達不到方向一致，出現各種各樣的問題，不利于民營醫院的發展。

三、民營醫院業財融合存在問題的原因分析

對于民營醫院業財融合應當注重問題分析過程辯證的統一性，本身民營醫院的運營類型，致使內部管理模式采用CEO（院長）負責制，隨著醫療行業競爭壓力不斷提升，管理層更加注重業務活動開展，忽視財務管理的基本效用，未能提供業財融合所必需的前提條件。其次，民營醫院內部管理整體粗放，管理方式無法從深度和廣度上把內部控制制度、業務流程、管理方式、方法做精做細。在民營醫院的日常運營中，醫院的大部分領導都會重視醫院的經營業績，管理部門的成員把利益做到最大。基于民營醫院現狀，需要首先解決如何在激烈的市場競爭中生存下來的問題，管理層當前缺少業財融合的財務管理意識和強烈愿望。

四、完善民營醫院業財融合的對策建議

（一）強化財務人員業務學習能力

民營醫院要高度重視人員的培訓，讓財務人員有能力對業務中遇到的各種問題提出有效的建議和方案。財務人員應當主動了解醫院的各類醫療服務活動，明辨各類醫護救助業務的類型和創收部分，從而選擇適宜且合理的醫療科室管理制度，完成相應的業務活動規劃，確保財務管理工作開展更貼合實際。財務人員也需要注重醫院信息管理系統（HIS）使用，通過大量的財務數據分析和指標監控，快速靈敏地發現醫院制度、流程、管理中存在的問題，然后在此基礎上有針對性地指導業務部門，提出改進意見。財務人員需要注重全局意識，知曉同行業內競爭對手醫院的財務狀況，結合業務部門的數據信息，更好地了解對方發展情形，將財務管理更好地納入未來民營醫院發展中。財務部門需要展現培訓管理的力量，自發地完成業務人員培訓，幫助其建立財務思維，更好地優化自身財務知識積累。財務管理并非單一是財務部門的工作，而是需要民營醫院全體人員的共同配合，更好地展現業財融合的優勢特點。

（二）推進業財融合實現一體化管理

財務管理不能只關注會計數據統計整合環節，需要將業務事項進行時間節點劃分，更好地評估民營醫院業務活動開展成果。財務管理的創新發展需要醫院管理層級認可和肯定，尤其是在內部控制制度的制定以及簡化工作流程方面，要明確民營醫院的財務工作內容，更好地制定醫院財務管理目標。其次，財務人員必須了解醫院制定各項規章制度的背景和原因，以及制度本身、流程要求所帶來的利弊，在具體的業務活動中應冷靜思考，結合實際情況找到解決方法，揚長避短，切不可為了合規和制度而影響醫院整體經營。財務部門必須認識到賬目統計和核對是基本工作內容，并以此為核心，才能更好地發揮管理會計功能。財務部門要提升業務活動參與的主動性，提供必需的財務決策支持，共同為提升醫院綜合效益展現應用的價值特點，解決業務和財務部門間的矛盾沖突，推進民營醫院業財融合管理的一體化進程。

（三）重視各部門分工，實現協同合作

在醫院推行業財融合的運營模式，能夠合理解決以往各部門獨立的工作方式。但隨著業財融合模式的不斷深入，業財之間實質融為一體，如果在實際管理分工方面不能進行有效的協調，就會造成一系列的工作問題，例如相關工作人員配合度不夠、對醫院信息資源分配不合理，在民營醫院內實行業財融合模式的基本模式的前提是相關的各部門之間密切配合，醫院要合理改善各部門之間現有的孤立的工作狀態，通過業財融合模式的具體運行要求對現有的工作模式進行改革，建立與業財融合運行模式相協調的分工模式，以對民營醫院業財融合模式的深化發展，例如，將醫院的分工模式調整為：業務部門工作人員具體實施對醫院業務方面的管理，出現一些相關問題是由工作人員進行共享，通過業財融合管理對業務的基本情況進行甄別，確定是什么類型的業務，然后經信息共享平臺將甄別的業務自動劃進預算管理的下屬單位系統，再經過醫院財務部門的審核，將審核的結果進行記錄總結，利用相關記錄對醫院的資源進行合理分配，實現配置調整的合理性、協調性。

結語

總而言之，業財融合有利于民營醫院中各部門之間的溝通交流，促進財務系統的全面完善，增強了業務部門與財務部門之間的交流學習，使人員之間能夠和諧共處、互相理解，有效地改善了醫院內部的人員流失問題，促進整個醫院健康可持續的發展，能夠依存于時代發展的潮流中而不被社會所拋棄。