以史為鑒，差序式領導用人新解

劉 揚，李 強

（1.南京理工大學紫金學院，南京 210023；2.上海電子信息職業技術學院，上海 201411）

0 引言

在我國，管理思想和領導方式都深受中國傳統思想的影響。在《中庸》一書中，就提出了人倫差序的管理思想。“仁者，人也，親親為大；義者，宜也，尊賢為大。親親之殺，尊賢之等，禮所生也”（《中庸》），這為管理者在組織運行中提供了基本的行為規范。同時，儒家文化提倡構建“大同社會”的思想，起點是“差異”，即領導對成員的差別對待；終點是“大同”，即組織的有效運行。本文以史為鑒，從差序用人的原則和差序用人的方法兩個方面，探討在差序環境中領導者的用人藝術。在國際化競爭愈演愈烈的環境中，在全國上演“人才爭奪戰”的背景下，怎樣通過差序的用人藝術，吸引人才，留住人才，具有一定的戰略意義。

1 差序用人的原則

1.1 識人在“前”，善任在“后”

用人之初，在于識人。領導者的管理水平，往往體現在能否找到人才和工作的最佳契合點，從而發揮人才的最大效用。領導者必須樹立正確的用人觀念，掌握識人用人的方法，從而為組織的高效運行奠定基礎。差序式領導一直是普遍存在的管理現象，特別是在家族式企業中，差序式領導方式尤為突出。在差序環境中如何識別人才，中國古代就有很多識別人才的方法和經驗值得借鑒。如《馬說》中韓愈提出的伯樂相馬之道。再如，諸葛亮在《將苑——知人性》中提到了識人用人的法則：“夫知人之性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一，有溫良而為詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰問之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。”在識人的基礎上，進一步善任。如：三國時期的劉備，在漢中初定時，大家都認為對抗曹魏鎮守漢中的將領非張飛莫屬，但劉備卻破格拔擢牙門將軍魏延鎮守漢中，在后來的陽平關攻防戰中，魏延充分展示了自己的軍事才能，用勝利證實了劉備識人的眼光。這些都可以為現代的領導管理提供借鑒，尤其是在差序式領導方式下，組織環境更為復雜，如何在差序環境中提高組織效率，是我們必須關注的問題。而古代的管理思想，可以幫助我們在識人的過程中，更好地知其德、明其心、識其才。知人善任是領導進行差序化管理的基本前提，也是人崗匹配的首要基礎。

1.2 差序用人，勿求其全

對于領導者來說，要懂得揚長避短，用人所長。在不同的崗位，用不同人的長處，這是差序式領導的用人方式。俗話說，金無足赤，人無完人，領導者在用人時要按照“論大功者不錄小過，舉大善者不疵細瑕”的原則，發揮一技之長。要能看到下屬的才能，不要吹毛求疵，抓住每一個人最能利用的優勢，對他們進行差序式領導，使每個人在自己最擅長的領域和崗位上發揮作用。春秋時期鄭國大夫子產在這方面的做法，堪稱管理模板。春秋時期，鄭國有很多優秀的人才，其中馮簡子能夠決斷國家大事；子太叔貌美而有文采；公孫揮能夠知道四周鄰國諸侯的行動，并且還善于外交辭令；裨諶善于謀略。每當鄭國要有諸侯之間的外交事宜的時候，子產便向公孫揮詢問四周鄰國的情況，并且讓他跟鄰國多做一些外交辭令。之后便與裨諶駕車來到野外讓他看下謀劃計略是否能行。回去之后再告訴馮簡子，讓他來做出決斷。如果這件事可行，子產就會把任務分配給子太叔讓他去執行命令，來應酬對付各諸侯派來的貴客。以古鑒今，對員工進行差序式領導，應讓德才兼備，有組織指揮能力的人行使領導職權；對那些事業心強，敢闖敢干的人，讓他們從事開拓性的工作，通過差序式管理使各自的特長與能力得到淋漓盡致的發揮。

1.3 抓大放小，差序授權

科學的管理必定有一個授權的過程。是否懂得抓大放小和收放權力已成為衡量領導者用人水平的重要指標之一。尤其是現在組織有扁平化發展的趨勢，領導不可能所有的事情都親自為之，在明確了員工工作能力和崗位職能的基礎上，對員工進行差序管理，根據員工的能力級別對員工進行授權。楚漢爭霸時期，劉邦在與項羽的交戰中處于下風，后彭城潰敗，劉邦僅十數騎逃脫，可謂狼狽。然而劉邦有個非常突出的優點，即善用人才，大膽授權。也因此，劉邦招攬了大批人才：文有蕭、曹，武有韓信，內有張良，外有陳平，自己做不了的事情，放手讓手下去做。信任下屬，合理授權，充分發揮了手下的優勢。毛澤東同志在1958 年的中央政治局常委擴大會議上講：“希望各省第一書記，恐怕還要加一個書記及其他某些同志從繁忙工作中解放一點出來，做一些研究工作，注意一些重大的問題……總而言之，少管一點事，少管一點就能多管一點。”少管是為了把精力集中在大事上，把那些與大事關系不大的事情篩選掉，省得干擾全局和方向。這就要求我們抓大放小，合理進行授權，這樣領導才能把時間空出來進行思考，明確組織的發展方向。

1.4 差序組合，效能優先

著名的系統理論提出：整體大于各部分之和。系統的功能，并不是各要素功能的簡單相加，而是各要素通過排列組合處于最優“序”后，產生“互補”作用，進而發揮出“1＋1＞2”的整體效能。社會的進步要求領導者在選才用人時，不但要注意個人素質，還應重視人才適應群體的能力。要善于把不同特點、不同水平、不同專長的人置于合理的人才結構當中，使群體成員能夠知識互補、專業搭配、氛圍協調，從而產生出巨大的整體效能，完成各種復雜的工作。

在我國，最有名的團隊當屬唐僧團隊了。在這個黃金組合中，唐僧作為團隊管理人，有很堅韌的品性和極高的原則性。團隊的核心成員孫悟空，是整個組織中必不可少的成員，但是他不受管束，為了讓其在團隊中更好地發揮作用，上級給他戴了個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。豬八戒這個成員，雖然看起來好吃懶做，貪財好色，在團隊里好像沒有什么用處，但他性格開朗，在團隊中起到了潤滑劑的作用。尤其是在孫悟空苦惱的時候，只好通過戲弄豬八戒來排解心中的苦悶，因為豬八戒幽默風趣，完全不把這些放在心上。這時豬八戒在團隊中的作用就體現出來了。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了團隊中挑擔這種粗笨的工作，組織中需要這樣兢兢業業的人將項目落到實處。

近年來，“團隊”的概念越來越受到重視。團隊的合理利用可以使每一個成員的知識和技能得到協調，高效解決問題，達到共同的目標。在團隊中，團隊成員要在各方面互相補充、互相促進，這樣才能把事情辦好。因此，需要我們對各類人才根據崗位的需求進行差序化管理，并在組織目標的指引下進行科學的組合，從而達到組織效能最大化。

2 差序用人的方法

2.1 先人后事，適應人才

在以往的管理中，我們往往強調人要適應環境，人要適應崗位。著名管理學家科林斯在他的著作《從優秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的管理理念。即先找到正確的人，然后安排他們去做好正確的事。這種思想通過差序式領導可以得到更好的實踐。適應人才，包括適應人才的工作能力、知識結構、氣質結構、年齡狀況等。對人才的工作能力的適應，可以通過差序式管理對工作能力和工作崗位進行相應的分級列等，并對能力和崗位進行匹配，同時以同事了解、年度考核、領導觀察等為輔助手段，真實地了解人才的能力信息，為人才匹配最合適的崗位，就是對其工作能力最好的適應。對知識結構的適應，即了解人才的專業知識和綜合知識結構，了解人才對崗位知識的掌握，使人才的知識能夠在崗位上得以充分的發揮。對氣質結構的適應，即要求領導者了解人才的性格特征，不同性格的人適合的崗位不同，將人才的氣質與崗位職責和崗位性質進行匹配，使各類人才從事適合其氣質類型的工作崗位。對年齡的適應，即通過了解年齡狀況，使組織在不同的年齡結構上實現合理搭配，而不同的年齡的人才在工作經歷等方面都會有所不同，在工作中也能在人才配備、人才互補上達到意想不到的效果。以人為本，適應人才，合理的差序領導，使人才在工作的過程中充分意識到自己的優勢，合理安排工作精力，在合適的崗位上創造出更多的績效。

2.2 善用人長，凝聚人才

清代詩人顧嗣協說：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以求短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。”意思是只有用人之長，量才適用，才能發揮人的最佳效能。用人貴在量才錄用，揚長避短，為每個崗位安排最合適的人才。

善用人長一是要避其短，用其長。領導者了解人才的短處，發揮人才的長處就會使人才在工作中揚長避短，充分利用其能力，發揮其價值。科學有效的領導方式是把關注點更多地放在人才能做什么上，只有真正做到避其短、用其長，才能發揮人才的優勢，使人才有用武之地。二是量才用人，才盡其用。不同的工作崗位，對人才的能力高低要求不同。不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才能，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，影響組織效率。三是要不拘小節，敢于用人。人無完人，金無足赤，作為一個企業的領導者，要有惜才之心，在人才管理方面，要看其主要方面，不要錙銖必較，因小失大。另外，還要善于使用那些才能超過自己的人，劉邦能得天下，與張良、蕭何、韓信等的輔佐是密不可分的，劉邦并沒有因為這些人才在某個方面超過自己而不加以重用。

在企業管理中，企業的管理者應該綜合崗位的需要和人才的職業特質等因素，合理配置，使得事得其人。同時，人才感到自己的長處得到了充分的肯定與應用，在職業發展的過程中找到了適合的土壤，與組織簽訂了心理契約，對組織來講發揮了很好的凝聚人才的作用。

2.3 善用人短，激發人才

世界上沒有真正的垃圾，只有放錯了地方的黃金，所謂“垃圾”，只是沒有放在恰當位置的“資源”而已。管理者要學會知其短，用其短，使人才能在適當的位置上發揮自己的潛能。因此，有效的管理者應學會容忍人才的缺點，為人才的短處的應用尋找適用的條件，從而使短處轉化為長處，并對組織發展產生促進作用。例如：在管理中，可以讓吹毛求疵的人去做企業的質量管理；讓謹小慎微的人進行企業的安全生產監督；讓斤斤計較的人去對企業的財務進行管理與核實；讓愛道聽途說的人去為企業的發展收集信息；讓性情急躁、爭強好勝的人去開拓市場。因此，必須要能善用人短，發掘每個人身上不同的潛質，使組織中的每個人都能找到發揮自己特質的機會，從而變短為長，激發人才更好地發展。

值得注意的是，在善用人短的過程中，人才的長處和短處在一定條件下可以相互轉化，長處在有些條件下可能是短處，而短處在適當的時機下也可以轉化為長處，管理者要為人才長處的發揮提供保障，也要為短處向長處轉化提供環境和條件。管理者在管理的過程中要善于短中見長，善用其短，無論是長處與短處，都可以通過差序式管理，進行分層級的開發與應用，在這個過程中，使人才明確了解自己的長處與短處，在適當的時間發揮相應的作用。這樣才能全面激發人才潛能，為組織創造更多的收益。

2.4 區別對待，創造人才

偉大的管理大師韋爾奇曾經提出著名的“活力曲線（VitallitytCuvre）”：任何公司或部門，都有20%的優秀員工、70%的中等員工和10%需要淘汰的員工。這是一個動態的曲線，即每個員工的情況是不斷變化的。領導者必須隨時掌握20%的動向，按照傳統的“二八定律”，20% 的人創造了80% 的價值，那么，就必須區別對待這20% 的“核心人員”，對員工進行差序管理，在政策和資源上適當傾斜，使他們繼續更好地發揮自己的能力，從而為組織創造更多的收益。對“核心人員”進行差序管理，能夠很好地激發團隊的積極性和活力，傳遞一種重視人才的信息，營造出積極奮進的組織氛圍。但是，這也并不意味著就放棄剩下的80%，領導者可以將剩下的80%的人員，在適當的時機下與20%的“核心員工”進行合理組合，優勢互補。領導者對員工進行分類管理，區別對待，除了能夠激勵先進，也可以鼓勵后進，后進在先進的帶領下，可以更好地明確方向，提高效率；后進以先進為學習目標，爭取在工作過程中不斷進步，成為20%的“核心成員”。先進也在這種競爭氛圍中有更多的危機感，不斷提升和完善自我，整個組織處于一個良性的循環中，而在這個循環中，企業也在不斷創造滿足企業需求的人才。

管理者若能以“活力曲線”作為管理參照，對人才進行差序式管理，在企業內部建立相應的人才循環機制，便能很好地激發人才的潛力，在組織內部形成良好的競爭氛圍，從組織內部源源不斷地發掘優秀員工，為組織創造人才。

3 結語

閱盡千古文，方知天下事。自古至今，領導選才、用才、留才都是管理的核心問題。而實現人盡其才、才盡其用，則是管理的理想境界。在數字時代，我們可以利用科技來輔助企業的管理者進行差序式領導，從而提高企業管理效率，同時，也可以運用我國古代的管理思想對差序式領導在組織管理中產生的矛盾進行調和，只有這樣，我們才能在差序式領導中達到適應人才、凝聚人才、激發人才、創造人才的目標，從而實現組織的長遠發展。