淺論內部控制在企業招標管理中的實踐應用

王大鵬 大慶油田信息技術公司

社會處于經濟快速發展的新時期，為了保證企業具有一定的經濟效益，需要創造一個公平公開的競爭環境，保證企業在招標階段的管理水平。在招標階段過程中，內部控制的應用能夠提高企業在實際運作中的效益、避免出現腐敗問題。招標作為我國企業經濟活動的重要組成，為了解決招標管理中存在的問題，需要提高企業招標業務的管理水平，基于招標方的可控角度出發，對招標風險進行可控管理，確保企業的可持續發展。

一、企業在招標過程中主要存在的問題

(一)管理人員缺乏風險管理意識

由于企業在招標業務的管理過程中，對于管理風險并沒有過多重視，沒有針對相應的風險因素和風險事件做出相應的措施；或者管理人員通過個人的判斷對招標風險進行判定，這些都會導致風險管理的成效達不到預期目標。企業關于招標風險的識別、評價和管理等環節的執行效果，往往只能取決于執行招標業務的個人，企業并沒有建立全面、系統的評價，導致一些關鍵性的風險很容易被忽視，管理層由于水平的限制，無法給出預防性措施，也就無法有效避免招標風險給企業帶來的巨大損失。

(二)控制方法過于單一

在企業的招標階段，采用的控制方法過于單一，導致某些工程很可能出現程序不完整的問題，沒有徹底完成工程地質、水文的勘探工作就開展招標工作，容易出現三邊工程，即集勘探、設計、施工為一體。某些工程在招標階段前期沒有準備完整嚴密的資料，在后續的施工過程中很可能出現設計圖紙變更等問題。A公司在招標階段，準備的招標文件在設計圖紙的表達上沒有表述清楚，沒有對施工技術、施工材料和設備等內容進行詳細描述，后續施工過程招標方和投標方會產生一定的沖突，針對招標文件缺失的內容追究賠償，導致企業造成較大的經濟損失，嚴重影響整體工程的質量，耽誤建設項目的施工進度。

(三)招標信息渠道不流通

在招標階段，企業需要準備繁多的材料，處理人員和部門的關系也有著較大的難度。一般通過紙質文件對招標信息進行傳達和審批，這些文件會隨著整個工程流程在部門內部或者不同部門之間流傳，很可能會出現文件丟失的情況，無法追究責任人，從而阻礙了招標工作的順利進行。工作人員需要對整個招標文件的流轉工作進行跟蹤，但是，如果領導人員出差，整個跟蹤流程就會突然中斷。企業大多采取口頭的方式進行信息交流，這種方式無法為后續責任追究提供相應的證據，從而嚴重降低了信息傳遞的效率。

(四)缺乏強有力的監督

在招標階段，工作人員會對建設項目進行劃分，某些人員為了獲取不當的利益，通常將高利潤的標段作為不當的交易投給某些人員。參與招標工作的員工在編制招標文件時，往往在招標文件關于資格預審風方面，設定帶有一定傾向性的要求，為某些人員提供參照；或者對投標方提供不對等的信息渠道。投標人通過不正當的手段以高利潤的方式誘使工作人員將標底信息透露給個人，導致整個招標市場受到影響，嚴重破壞了整個市場的規則。

(五)內部控制執行力度不夠

負責內部控制工作的相關部門沒有認識到內控對于風險管理的重要性。在當今復雜多變的市場環境下，如果不完善企業的內控制度，將會導致內控無法充分解決企業的經濟難題；企業的有關工作人員僅僅在表面上遵循內控制度，私底下通過作假的方式謀求高額利潤。部分企業在測評專家費用發放表的問題上，業務人員通過模仿專家簽名獲取金額，導致這項費用重復報銷。企業內部缺乏強有力的監督體系以及考核機制缺乏針對性，導致內部控制環境存在一定的潛在風險，進而影響企業在執行內部控制措施的積極性。

(六)招標活動不規范

招標本身是基于規范性的程序進行管理的一項活動，往往采取針對性的措施盡量避免問題的發生，但是，在實際的操作中，往往成為某些人員以權謀私的非法渠道。在招標過程中，如果招標活動沒有排除一定的人為干擾，企業按照公平、公正、公開的原則對全部供應商進行篩選和評估，就會導致招標活動出現混亂、腐敗的現象。招標企業的管理高層應該做好自己的工作，守住底線，提高自己的責任意識，避免招標活動出現不規范的行為。

二、內部控制在企業招標管理中的應用

(一)健全內部機制

1.健全管理機制

企業在發展過程中，應當對人才提高重視，根據最新的人事任免機制對招標管理相關管理人員進行調整，并對招標階段涉及的相關制度進行重修，落實好管理高層的責任，并設置不同的項目組，如：“原材料”小組、“財務”小組以及”行政小組等。確保企業招標階段各部門的主體清晰、職責明確。

2.夯實主體責任

對于企業的招標業務來說，需要對招標的相關計劃進行編制，并確立相應的審批制度。有效地結合具有集中性、臨時性的招標方式，通過總公司授權所屬子公司或者項目管理部門對相應的管理范圍進行限額規定，落實好招標計劃，確保招標工作做好層層落實，做好相應的檔案記錄。

3.加大信用評價的力度

對于招標管理而言，在專家方面，需要對入庫程序、權力、義務、監督等方面進行明確，如果某個評委給投標人的技術部門評分最高分和最低分之間的差值超過25%，需要該評委附上相應的報告說明評分原因。針對供應商作假、工期拖延等行為，根據相關標準對其信用進行減分，如果供應商的行為超出兩項不合規的，均統一取消下一年度的資格。

(二)管理高層重視內部控制建設

在不同的階段，內部控制會表現為不同的建設程度，就管理高層而言，對于內部控制的重視，會在企業內部形成一種氛圍，從上到下推行內部控制的實施。對于那些不重視內部控制的企業而言，在外部監管的推動下，企業內部控制建設也得到相應的推動作用，但是，為了保證企業的競爭優勢，企業需要從根本上融入內部控制的理念。短時間來說，實現規范化的內部控制是不切實際的，可能會引起一些問題，對招標任務的效率產生一定的影響；但從長期的角度出發，能夠提高企業的經營效率，保證企業的可持續發展。企業的管理高層通過職業培訓的方式或者不同的企業間進行交流，提高管理高層對于內部控制的認識。在進行考核時，需要設定關于風險管理的專項基金，充分調動企業員工參與招標業務內部控制的主動性。管理高層只有重視內部控制，才能充分帶動企業的整體氛圍。風險控制部門作為內控體系建設的重要部門，需要在招標管理的內部控制中充分發揮作用。開展相關的專業培訓活動，提供相應的專業咨詢，收集有關企業公司有關內部控制問題引發的風險事故，作為職能培訓的具體案例在企業各級進行演講，從不同的途徑對企業的內部控制進行強化，不斷規范化企業的招標業務。

(三)完善內部控制體系

對于應用內部控制的招標活動來說，內部控制建設是一項長期的、專業的工作，需要進行詳細的計劃、細致的文件梳理以及流程修訂，并對這項內容進一步進行完善，確保修訂后的內容始終與企業的規模保持一致，避免由于外界因素的影響下出現風險問題，如：政策法規、業務水平、競爭狀況等內外因素，需要根據環境變化做出相應的調整。

1.內部控制計劃階段

企業需要聘請專業的咨詢機構負責全體員工的內部控制，確保企業員工認識到內部控制的重要性，從內部控制建設工作的角度出發，根據企業的實際情況合理規劃實際的內部控制建設范圍，將企業的法人代表設為內部控制的第一負責人，對內控領導小組和執行小組直接控制，領導小組包括企業的各部門高管，執行小組由各部門的指定聯絡人組成。內控工作項目的相關計劃由執行小組草擬，由領導小組負責審批和跟進。

2.內部控制建設階段

將內部實際的開展范圍確定后，需要對納入范圍的各企業及其業務進行梳理，及時對控制目標進行確定，并發現其中存在的潛在風險。識別內控活動中的關鍵目標，并編制相應的風險控制矩陣，對比企業現階段的制度、政策，從而找出內控中存在的問題。針對內控存在的問題，分析問題對于整個招標管理的影響程度，從而制定出相應的調整方案，根據整改后的方案對內控制度進行重新修訂，對業務流程進行完善，合理分配部門的崗位以及調整當前的人員配置，合理調整后，重新編制業務流程圖。在內控體系建設整改后期，需要編制企業的內控手冊，完成內控體系建設。

(四)內部控制完善階段

企業的招標管理工程中，內控執行小組需要科學評估整個內控流程，及時對不適合實際情況的現象進行更新，取消原有的不合適的控制點，并對相關的業務部門進行修改。業務部門需要承擔內控流程的相關維護工作，并針對當前的內控環境提出有關建議，從而適當增加已經丟失的關鍵流程或者控制點。業務部門應該對內控制度進行修訂或者增補，將制度作為業務流程的基礎，實現制度和流程的統一，確保每一個環節都能夠根據制度進行操作，實現內部控制規范化、程序化，有效控制招標管理中的風險，落實內部控制。

(五)強化信息溝通

1.加強內部信息的溝通

對于內部信息的整理和使用來說，一般通過公司的內部渠道對信息進行收集，如：財務資料、公司局域網等。在員工和領導的溝通層面，建立一個自上而下的平臺實現員工和領導之間的交流，有利于彼此之間獲取相應的信息，提高招標管理的效率，如：座談會、書刊雜志、領導信箱等。溝通渠道還可以借助網絡技術以建立網上平臺，降低了領導和員工之間溝通交流的成本，有利于領導了解員工的想法，也有利于員工充分了解公司情況，調動員工工作的積極性。

2.加強外部信息的溝通

外部信息作為企業開展招標業務的參考依據，科學技術的發展增加了外部信息的獲取方法，企業大多從供應商或者業務網絡的客戶之間獲取相關信息，或者企業從市場中掌握有關的信息，或者通過網絡媒體、外部監管部門等平臺收集信息。與外部的溝通交流，最重要的是對媒體資源進行合理利用，適當引導和把控媒體的話語權，引導有關企業的輿論方向。積極與外部監管機構合作，定期獲得相關的政策信息，并根據監管部門的要求及時上交相關材料。

三、結語

綜上所述，對于企業來說，為了提高招標管理的效率，保證招標活動的公平、公開、公正，需要對企業進行合理的內部控制，加強對招標管理過程中的風險控制，加大監督力度，提高內部控制的執行力度，完善企業的內控管理機制，將風險控制意識融入每個員工的觀念中，提高員工參與內部控制的主動性，從而保證內部控制在招標管理中的成效，促進企業的可持續發展。