績效考核視角下醫院精細化運營管理的實踐

文/無錫市第五人民醫院 王芳芳

作為無錫市普仁醫療集團醫聯體成員，我院于2017年10月整體搬遷與X院東院組成集團新院區，在“合作共贏、盈虧共擔、節約成本、高效運作”總體原則指導下，實行三個“一體化”管理模式，即藥品、后勤物資采供一體化；安全保衛、后勤外包服務一體化；院內信息系統配置使用一體化。

一、醫院運營管理中存在的主要問題

國家三級公立醫院績效考核自2019年實施，考核2018年公立醫院運行績效，我院正處在集團一體化管理模式下的磨合期，各類資源得到了高效利用，工作效率效益有效提升，但在運營管理上仍存在較多問題。

（一）管理模式不夠科學，數據無法精準歸集。1.共建床位醫保歸屬不明。采用共建管理模式的108張床位雖然主體為我院，實際操作中收入與醫保管理均為X院，未納入我院醫?；鹬苯又Ц斗懂?，導致住院收入中來自醫?；鸬谋壤笜酥挡粔驕蚀_。2.業務收入確認口徑不一致。我院開展綜合業務的床位由X院托管幫扶，與X院床位混編，HIS系統中業務收入按編制床位比例分攤，而病案系統按滾動床位比例統計，部分數據歸屬不明，導致數據歸集結果有差異，如住院次均費用增幅、出院患者手術占比等手術類指標值均不能精準歸集。3.運營成本分攤不實。院區發生的共同運營成本，如水電氣、物業、醫用耗材、總務材料等由我院作為主體對外采購，月末按照內部結算細則進行分攤重新劃分費用歸屬。X院托管幫扶床位消耗的藥品，由X院組織招標采購，月末按照比例與我院結算，導致萬元收入能耗支出、抗菌藥物使用強度（DDDs）等指標計算不夠精準。

（二）軟件信息不能共享，數據無法準確獲取。組成醫療集團化醫聯體后，新院區實行集團內資源一體化的內控管理機制，配置了HIS、LIS、PACS、病案統計、體檢、手麻系統等軟件，但數據不能互通共享，甚至統計口徑不一致，數據接不上，導致成本核算軟件未能使用，成本數據無法準確獲取。

（三）指標內涵不太清晰，數據無法正確計算。55項三級公立醫院績效考核指標，覆蓋醫療質量、運營效率、持續發展、醫患滿意度等醫院運營管理全方位，除部分指標值從財務年報、病案首頁等系統中提取，其余均由醫院填報。但是由于填報人員對指標內涵理解不夠清晰，標準掌握不夠準確，導致數據計算上存在偏差。

二、醫院精細化運營管理的實踐

隨著公立醫院改革效應日益凸顯，在財政補償機制尚未完善的前提下，醫院運行遇到了前所未有的壓力。在集團理事會厘清床位歸屬，調整合作模式前提下，院黨委積極圍繞公立醫院高質量發展主題，以全面提升醫院內涵建設水平為導向，以實行三級公立醫院績效考核為契機，創新運營管理方式，強化成本管控力度，加大績效考核，2020年成功創建三甲傳染病醫院。

（一）以網格化為模式，加快運營管理知識推廣。圍繞公立醫院改革新動力和普仁醫療集團內部同質化協調發展，探索集團化改革和現代醫院管理新途徑，2018年我院成立運營發展科，并牽頭各臨床科室設立一名運營管理員，建立院科運營管理三級網絡，調動全體員工參與運營管理的主動性，指導收集院科運營數據，建立并完善院科資源配置及業務運營數據庫，每月進行一次科室運營現場意見征集和反饋、運營數據的匯總通報，每季度組織一次運營數據分析會、醫院質量簡報、醫院不良事件通報會等。通過定期科主任、護士長例會對院科運營情況進行專題分析，不定期開展運營小課堂相關知識的宣講，對院科人力、設備、材料、藥品、床位、能耗、工作量及效率、績效考核指標等專項進行橫向和縱向分析評估；暢通上下溝通機制，針對臨床科室提出科室運營管理中的難題及發展困惑，運營科及時分析科室各項績效指標值，并與年初目標責任書以及標桿科室的實際完成值相對比，給出建設性意見或建議，為院科兩級精細化運營管理提供決策依據。

（二）以公益性為導向，加快?？菩录夹g推進。在集團幫扶下，緊緊圍繞醫院發展戰略，以“強?？茝娋C合”為發展目標。首先，加快臨床新技術新項目的立項及開展，對臨床醫療創新項目的運行進行調研、分析，積極培育學科中新的經濟增長點，將學科做細做強做精，為醫院專學科定位和重點?？频拇蛟焯峁┮罁?，最終確定對7項技術進行跟蹤，既提升了診療技術又加強了品牌建設。其次，重視科教興院，將學科建設與人才培養、重大課題研究、硬件設施配備等緊密結合，創建醫院中心實驗室，搭建科研專家團隊，積極申報國家重大課題項目，科研項目支出占總支出比重逐年增長，每百名衛生技術人員科研項目經費2019年比2018年增加12.67萬元，形成濃厚的學科學術氛圍。三年來，出院患者手術占比逐年提升，2020年出院患者四級手術比例較2018年同期增長37.26%，而住院次均費用2019年比2018年下降3.48%，2020年較2019年上升幅度也維持在較低范圍內，既提高了醫院運營效率和質量，又充分體現了醫院的公益性。

（三）以管理會計為抓手，加快資源優化配置。為實現醫院年度預算，將臨床醫技科室劃分成若干人為利潤中心，從各中心完成的工作量指標、邊際貢獻額，先后對內鏡中心、血透中心、體檢中心、影像科、超聲科等的運行情況進行評估和量本利分析，通過對不同人為利潤中心百元醫療收入占用人員費用比例、百元醫療收入占用衛生材料、醫療設備收益率、百元固定資產醫療收入衛生材料支出率、人員經費支出比率、固定資產增長率、固定資產凈值率以及工作量增長率等指標的分析比較，較全面地從運行效率、資產運營能力、收支結構、發展能力四個方面進行了評價，并結合醫保政策提出各人為利潤中心資源配置、增收節支和科室運營管理、業務拓展、績效分配等方面的建議，增強了科室發展的后勁。

（四）以產出效用為原則，加快設備績效評價。為合理配置醫療衛生資源，實現社會和經濟效益最大化，將有限的資金用在刀刃上。1.加強萬元以上大型醫療設備配備的可行性調查和使用管理，選取每臺設備的服務工作量指標，成本耗費上重點關注可控成本如衛生耗材、其他材料費、維修費等，并結合每完成一例服務所耗費的人力資源進行醫療設備績效評估，以成本率、成本結余率、投資回報率為核心指標，每季度對比評價大型醫療設備配置及使用的合理性，提高設備運營效率。2.為提高院內自助設備的使用效率，節約患者排隊等候時間，降低掛號結算窗口人力成本，采取現場調研、發放患者問卷調查和員工訪談等方式，通過與醫療、信息、總務等相關科室一起改進服務流程，優化軟件操作的便捷性等措施來改善患者的就醫體驗，僅半年時間自助設施的使用就提高了兩個百分點，提高了病員的滿意度。3.針對醫院醫療服務收入占比指標值低的現狀，定期對全院治療類設備、理療設備使用情況進行全面調查統計，并組織院級專家結合臨床適應癥分析，在保證規范合理醫療行為前提下，提出針對性的設備使用及調配建議，充分發揮其效用，減少閑置，創造價值。

（五）以績效考核為切入，加快關鍵指標輔導。以PPT、講義、自媒體等方式開展針對三級公立醫院績效考核55項指標的分解學習，讓每位員工深入了解指標內涵，在月度績效考核KPI指標基礎上，將部分三級公立醫院績效考核指標融入績效平衡計分卡，月末重點關注績效指標完成情況排行榜，找準“切入點”，對連續幾個月處于低位運行的病區進行面對面輔導，并以指標為導向提出加強業務工作規范與流程改善的建議，針對門診住院次均藥品費用、平均住院天數、醫療服務收入占醫療收入比例等指標開展PDCA持續改進項目化管理，形成合力攻堅核心問題，完善病區運營管理機制，提高醫療服務效能。

三、進一步精細化運營管理的思考

三級公立醫院績效考核實施兩年多來，我院內涵建設得到有效提升，績效評價指標總體得分逐年提高，在全國其他?？剖中g組排名較2018年提升了16位，躍居省內傳染病醫院排名第三位，滿意度評價在全省傳染病醫院中最高。為實現醫院高質量可持續發展，今后在不斷完善現有舉措的基礎上，醫院仍需充分發揮各項管理工具的作用來進一步精細化運營管理。

（一）加強全面戰略預算管理。在“經濟管理年”的背景下，實施與戰略管理相結合的全面預算管理是推動醫院精細化管理最有效的工具之一，預算和預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益經營的管理手段。在戰略目標的引領下，部門員工全程參與，全面預算管理制度的有效執行，可以達到四項功能，即宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能、評估績效功能，力爭做到醫療資源的全力配置、經濟活動的全面覆蓋、業務流程的全程監管、成本管控的全面實施、內部控制的全局嵌合，將預算制定的合理性、執行的權威性、分析的契合性、考核的完備性與改進的及時性形成PDCA閉環循環，不斷提高全面戰略預算管理的科學性、有效性和精準性，實現預算與績效管理一體化，實現資金流、業務流、信息流的實時監控，提高資金的使用效率。

（二）提升精細化成本管控。降本增效是醫院可持續發展的永恒主題。隨著醫?？傤~控制下以DRG（DIP）為主的多元復合支付方式的實現，醫院在較多病組上出現超支，也就意味著這部分收入不但醫保局不支付，而且該醫療行為的成本都由醫院來買單，按病組付費倒逼醫院實行標準臨床路徑，規避過度醫療，調整收入結構?，F階段，醫院不僅要對各項成本清清楚楚，更要用精益管理會計工具實現價值流增值分析，進一步加快業財融合，探索以作業成本法分析醫療服務項目成本、病種（DRGs）成本，克服傳統成本計算方法中，間接費用責任不清的缺陷，使以往許多不可控的間接成本變為可控成本，以成本動因分析分配間接成本，在資源消耗追蹤過程中努力消除非增值作業，降低輔助用藥、耗材使用率和防御性醫技檢查，并對標標桿醫院指標，找到瓶頸所在，以改進作業流程，在保證醫療質量的前提下加強成本管控，助力醫院通過病種成本管控，實現醫保收支平衡，提升運營管理效率。

（三）升級信息化系統支撐。高效的信息化系統是醫院實現全面戰略預算管理、精細化成本管控的有力保障，也是現代化醫院發展的主要特征。在“互聯網+”時代背景下，醫院運營精細化管理要求利用大數據、云計算技術，通過搭建醫院資源運營管理（HRP），整合各類資源，實現HIS、LIS、PACS、病案統計、體檢、固定資產、手麻系統、人力資源系統等的互聯互通，建立數據倉庫，通過對海量數據的專業化處理，使數據分析端口前移，挖掘關鍵性價值信息，實現基礎功能、核心功能、拓展功能“三個層級”的HRP功能架構體系，對質控不理想的三級公立醫院績效考核指標值提前干預，提升科研和管理能力，提供決策的支撐方案，促進全面戰略預算管理、精細化成本管控和運營管理的實現，將優質的醫療服務落地于患者，推動醫院高質量發展。

四、結語

公立醫院要實現高質量可持續發展，在三級公立醫院績效考核中交出三方皆滿意的答卷，先進的管理工具必不可少。為實現進一步精細化運營管理，有必要在完善前期運營管理措施的基礎上，實施與戰略相結合的全面預算管理，以作業成本法實現精細化成本管控，并基于大數據、云計算技術搭建醫院資源運營管理（HRP）平臺以促進管理措施的實現。公立醫院唯有在優化運營管理的道路上不斷實踐和完善，堅持公益性并專注于內涵質量發展，才能實現醫療質量持續改進，運營成本有效管控，運營效率不斷提高，實現社會效益和經濟效益雙贏。