國(guó)有制造型企業(yè)管理溝通障礙及其對(duì)策研究

黃文蘭

（福建龍溪軸承（集團(tuán)）股份有限公司，福建漳州 363000）

管理溝通是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的生命線[1]，不僅能保證企業(yè)有序運(yùn)行、提高經(jīng)營(yíng)效率，還能增強(qiáng)企業(yè)員工的獲得感、歸屬感、幸福感。當(dāng)前，國(guó)有制造型企業(yè)仍然存在管理溝通問(wèn)題，使得管理層的戰(zhàn)略決策無(wú)法有效傳遞給員工，員工訴求也無(wú)法快速傳遞至管理層，降低了員工工作的積極性和責(zé)任感，影響了企業(yè)發(fā)展效率，不利于企業(yè)健康發(fā)展。在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，國(guó)有制造型企業(yè)必須針對(duì)當(dāng)前企業(yè)的管理溝通問(wèn)題采取有效措施，改變“吃大鍋飯，工作時(shí)人浮于事，考核時(shí)人際關(guān)系大于素質(zhì)能力、工作成效”的傳統(tǒng)弊端，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)快速發(fā)展。

一、管理溝通的功能與類型

管理的過(guò)程就是組織成員間溝通的過(guò)程。它是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的的一系列溝通活動(dòng)與過(guò)程。管理溝通是企業(yè)融入市場(chǎng)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的客觀要求，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大生命力[2]。管理溝通有控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息等四種主要功能。國(guó)有制造型企業(yè)以某種形式控制員工、激勵(lì)員工，為員工提供情緒表達(dá)情感溝通的平臺(tái)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各項(xiàng)改革措施，其每一次管理溝通幾乎都是這四種功能中的一種或幾種的體現(xiàn)。溝通按照方法劃分為口頭溝通、書(shū)面溝通和電子媒介溝通，按照信息流動(dòng)方向劃分為上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜向溝通[3]。

二、管理溝通障礙的表現(xiàn)及原因分析

企業(yè)管理的所有問(wèn)題幾乎都可以歸結(jié)為管理溝通問(wèn)題。總體而言，國(guó)有制造型企業(yè)的管理溝通障礙主要表現(xiàn)為以下方面。

（一）存在層級(jí)心理隔閡

通常，在組織中具有上位心理的人會(huì)產(chǎn)生由于地位較高帶來(lái)的優(yōu)越感，具有下位心理的人會(huì)產(chǎn)生由于地位較低帶來(lái)的自卑感。這兩類人在對(duì)自我能力水平的評(píng)估是不同的。前者對(duì)自我能力的評(píng)估值是其客觀能力與上位心理增強(qiáng)力之和，后者對(duì)自我能力的評(píng)估值是其客觀能力與下位心理削弱力之差。這兩類人在國(guó)有制造型企業(yè)中存在溝通障礙，導(dǎo)致企業(yè)上下層級(jí)溝通效果達(dá)不到最佳。員工向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作存在畏懼心理，為了減少這個(gè)畏懼心理的產(chǎn)生，員工盡可能減少向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作的頻次與深度，以致領(lǐng)導(dǎo)因不能及時(shí)掌握與工作事項(xiàng)相關(guān)的全部信息而不能有效指導(dǎo)下級(jí)員工及時(shí)糾偏，易將其歸因?yàn)閱T工懶惰或知識(shí)能力不足。因?yàn)閱T工與領(lǐng)導(dǎo)不在同一頻道上，不能有效地主動(dòng)溝通，因而員工更加害怕向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。這就是位差效應(yīng)導(dǎo)致的層級(jí)心理隔閡。

（二）存在管理溝通層級(jí)壁壘

國(guó)有制造型企業(yè)普遍存在組織層級(jí)設(shè)置較多，導(dǎo)致在信息傳遞過(guò)程中對(duì)于信息的過(guò)濾現(xiàn)象較重，內(nèi)部信息傳遞失真現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，影響組織溝通效果。例如，由生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃，行政部打印并分發(fā)至各相關(guān)部門(mén)、車(chē)間主管，再由車(chē)間主管傳遞給生產(chǎn)調(diào)度，生產(chǎn)調(diào)度傳遞給班組，班組傳遞給生產(chǎn)工人；由部門(mén)主管傳遞給采購(gòu)員、銷(xiāo)售員。生產(chǎn)計(jì)劃的傳遞中間環(huán)節(jié)過(guò)多，易造成傳遞不及時(shí)，形成溝通層級(jí)壁壘。同時(shí)，設(shè)置看似很穩(wěn)定的多層級(jí)、高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法保障基層員工參與企業(yè)決策的權(quán)利，降低了基層員工的工作主動(dòng)性、積極性和主人翁意識(shí)，并會(huì)加大國(guó)有制造型企業(yè)組織改革的難度，花費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和精力，而很難從根本上通過(guò)組織結(jié)構(gòu)變革適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的需要。

（三）存在部門(mén)溝通壁壘

國(guó)有制造型企業(yè)因部門(mén)設(shè)置較多，員工對(duì)其他部門(mén)人員缺乏了解，阻礙了信息溝通障礙，普通存在推諉、踢皮球等部門(mén)扯皮和內(nèi)耗問(wèn)題，部門(mén)壁壘現(xiàn)象突出。部門(mén)壁壘會(huì)導(dǎo)致公司管理層“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念無(wú)法得到快速響應(yīng)和貫徹落實(shí)，也會(huì)導(dǎo)致部門(mén)之間在業(yè)務(wù)交叉領(lǐng)域出現(xiàn)“三不管”的管理黑洞，從而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，造成企業(yè)的效益損失。在工作中管理者缺乏主動(dòng)溝通意識(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)工作流程不暢、工作效率低下等問(wèn)題，需要花費(fèi)大量的時(shí)間用于處理內(nèi)部協(xié)調(diào)、推諉扯皮的問(wèn)題。

（四）存在管理者管理溝通能力較低問(wèn)題

國(guó)有制造型企業(yè)的管理者大多數(shù)是由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、業(yè)務(wù)崗位人員提拔的，普通存在重業(yè)務(wù)、輕管理問(wèn)題。管理者的角色轉(zhuǎn)化不到位，沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)，缺乏對(duì)管理問(wèn)題的有效認(rèn)知，遇到問(wèn)題往往不能從全局觀念、系統(tǒng)思維等角度去分析處理。往往習(xí)慣于把更多的時(shí)間放在處理技術(shù)問(wèn)題、業(yè)務(wù)問(wèn)題，更少關(guān)注管理上的溝通問(wèn)題，導(dǎo)致小問(wèn)題得不到及時(shí)有效解決，時(shí)間長(zhǎng)了，小問(wèn)題變成大問(wèn)題，嚴(yán)重影響工作效率。

三、國(guó)有制造型企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效管理溝通的路徑

（一）完善并拓展管理溝通渠道

1.建立完善縱向的溝通機(jī)制

縱向溝通包括上行溝通和下行溝通，上行溝通在企業(yè)中起著重要作用。國(guó)有制造型企業(yè)要通過(guò)營(yíng)造員工激勵(lì)氛圍有效進(jìn)行上行溝通，提供給員工表達(dá)意見(jiàn)與表達(dá)個(gè)人需求的機(jī)會(huì)，使員工獲得對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。企業(yè)管理層要通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)接待日、職工代表大會(huì)等方式，定期開(kāi)展與員工代表進(jìn)行廣泛的溝通，及時(shí)解決員工“急難愁盼”的問(wèn)題，并對(duì)員工提出的不同意見(jiàn)和建議進(jìn)行反饋。對(duì)于員工反映集中的意見(jiàn)和建議，應(yīng)召開(kāi)專題會(huì)議討論研究，然后給予書(shū)面反饋。對(duì)于管理層不采納的意見(jiàn)和建議，應(yīng)耐心向員工解釋不采納的理由。要充分發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，通過(guò)開(kāi)展“我為群眾辦實(shí)事”的活動(dòng)，加強(qiáng)管理層與基層員工的談心談話，減少層級(jí)心理隔閡，打通管理溝通層級(jí)壁壘。

2.進(jìn)一步加強(qiáng)橫向溝通

橫向溝通包括平行溝通和斜向溝通。國(guó)有制造型企業(yè)要通過(guò)建立產(chǎn)前技術(shù)交流機(jī)制、建立問(wèn)題反饋與交流機(jī)制、建立完善的數(shù)據(jù)信息庫(kù)等[4]，來(lái)進(jìn)一步拓展橫向溝通渠道。加強(qiáng)生產(chǎn)前技術(shù)交流，使生產(chǎn)者更快掌握產(chǎn)品工藝技術(shù)的核心，明確各類產(chǎn)品之間工藝技術(shù)的細(xì)微差別，使生產(chǎn)者與工藝設(shè)計(jì)者之間達(dá)成共識(shí)，降低廢品率，有效提高產(chǎn)品質(zhì)量水平，為企業(yè)降本增效做貢獻(xiàn)。要建立完善的企業(yè)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，暢通生產(chǎn)問(wèn)題反饋與交流溝通機(jī)制。當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，生產(chǎn)人員應(yīng)根據(jù)質(zhì)量問(wèn)題的性質(zhì)進(jìn)行分類。對(duì)于馬上就影響生產(chǎn)的問(wèn)題，要及時(shí)組建溝通平臺(tái)加以解決。將問(wèn)題提交平臺(tái)，各相關(guān)部門(mén)人員可以在平臺(tái)上查閱生產(chǎn)反饋的問(wèn)題，做出解決方案，并在平臺(tái)上進(jìn)行反饋。如遇平臺(tái)反饋不暢，應(yīng)通過(guò)傳遞書(shū)面文件進(jìn)行反饋，直到問(wèn)題解決，并納入當(dāng)月部門(mén)績(jī)效考核。對(duì)于暫時(shí)不影響生產(chǎn)的問(wèn)題，要先采用口頭溝通協(xié)調(diào)解決。如果口頭溝通沒(méi)有效果，再組建溝通平臺(tái)進(jìn)行電子媒介溝通，或者采用遞交書(shū)面報(bào)告等書(shū)面溝通的方式進(jìn)行反饋。

（二）強(qiáng)化權(quán)責(zé)與流程管理

1.明確職能部門(mén)的權(quán)責(zé)邊界

國(guó)有制造型企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中要按照各職能部門(mén)的實(shí)際工作內(nèi)容劃分部門(mén)職責(zé)與權(quán)力，明晰部門(mén)權(quán)責(zé)邊界，有效避免部門(mén)間推諉扯皮、踢皮球等問(wèn)題。要明確崗位入職條件與要求，并根據(jù)履行崗位職責(zé)所需的基本能力要求，加大職能部門(mén)員工的知識(shí)與技能的培訓(xùn)力度，使員工掌中握與本崗位相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)與操作技能。要讓員工明白不能以“不會(huì)做”、“看不懂”為由躲避工作，遇到不明白的工作事項(xiàng)可以請(qǐng)求其他職能部門(mén)提供幫助，但是不能放棄對(duì)該工作事項(xiàng)的主體責(zé)任，避免受人員素質(zhì)不足、推諉扯皮等因素影響而無(wú)法完全落實(shí)。譬如，某些國(guó)有制造型企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，由于采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理等崗位人員不熟悉產(chǎn)品圖紙，在工作中會(huì)有意識(shí)地避開(kāi)與產(chǎn)品圖紙相關(guān)的工作事項(xiàng)，遇到出現(xiàn)復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)干脆放棄管理，直接把問(wèn)題拋給技術(shù)研發(fā)部門(mén)處理。技術(shù)研發(fā)部門(mén)是唯一能夠看懂產(chǎn)品圖紙的部門(mén)，因此，只要是與產(chǎn)品圖紙有關(guān)的工作，都需要技術(shù)研發(fā)部門(mén)出面解決。但是技術(shù)研發(fā)部門(mén)沒(méi)有管理生產(chǎn)和質(zhì)量的權(quán)責(zé)，遇到車(chē)間生產(chǎn)問(wèn)題無(wú)權(quán)干預(yù)，只能要求生產(chǎn)部門(mén)與質(zhì)量管理部門(mén)去完成原本就屬于他們的工作。由于經(jīng)常被強(qiáng)制參與解決非本職工作，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)部門(mén)完成本職工作的效率下降，要想按期完成技術(shù)研發(fā)工作任務(wù)，技術(shù)管理部門(mén)只能靠加班加點(diǎn)來(lái)彌補(bǔ)。

2.適當(dāng)授權(quán)并強(qiáng)化監(jiān)督流程

國(guó)有制造型企業(yè)要強(qiáng)化監(jiān)督流程，有效破除部門(mén)間的溝通壁壘，提高管理溝通效果。生產(chǎn)部門(mén)認(rèn)為不合格產(chǎn)品對(duì)實(shí)際使用的影響小或采取簡(jiǎn)單的補(bǔ)救措施就能夠滿足客戶使用要求時(shí)，可以提出強(qiáng)制要求技術(shù)部門(mén)降低技術(shù)指標(biāo)，也可以提出強(qiáng)制要求質(zhì)量部門(mén)降低產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。技術(shù)部門(mén)和質(zhì)量部門(mén)對(duì)有問(wèn)題的產(chǎn)品提出評(píng)審要求，不符合使用要求就不能讓步。如果生產(chǎn)部門(mén)要求強(qiáng)制使用經(jīng)評(píng)審后不能讓步接收的問(wèn)題產(chǎn)品，可要求生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人在評(píng)審單上簽字確認(rèn)并存檔，出現(xiàn)問(wèn)題由生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)。生產(chǎn)部門(mén)還可以根據(jù)實(shí)際情況要求在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)給予合理的工期來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而降低生產(chǎn)部門(mén)提出強(qiáng)制接收的頻率，提高產(chǎn)品一次合格率。

3.建立以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制

國(guó)有制造型企業(yè)要堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，強(qiáng)化上下級(jí)溝通，提升管理績(jī)效，建立以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)施“能者上、平者讓、庸者下”的職位晉升機(jī)制。要將員工的薪酬與工作量、個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)等掛鉤，以在工作中體現(xiàn)一專多能者多勞、多勞多得，即干活多、價(jià)值貢獻(xiàn)大的員工獲得的薪酬多，職位晉升快。對(duì)因工作失誤、不作為、亂作為等給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響的員工進(jìn)行懲罰，扣減績(jī)效獎(jiǎng)金，甚至免去其相應(yīng)的職位，這樣有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、積極性，并使員工時(shí)時(shí)處于認(rèn)真的工作狀態(tài)，從而有效減少推諉扯皮、踢皮球等現(xiàn)象。

（三）深化生產(chǎn)計(jì)劃管理

1.編制詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃

生產(chǎn)計(jì)劃既是提交給客戶的必不可少的文件，也是對(duì)生產(chǎn)組織具有指導(dǎo)意義的文件。若是僅為了應(yīng)付交給客戶，完全根據(jù)客戶的交付時(shí)間需求倒排計(jì)劃，最終作出的計(jì)劃文件則對(duì)生產(chǎn)沒(méi)有指導(dǎo)意義，使得生產(chǎn)計(jì)劃形同虛設(shè)，增加各職能部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的讓步評(píng)審頻次。國(guó)有制造型企業(yè)要組織主管生產(chǎn)、市場(chǎng)、技術(shù)、采購(gòu)、質(zhì)量、設(shè)備的職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間共同參與，編制一份包括保障產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝圖紙、外協(xié)外購(gòu)件、毛坯件、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員數(shù)量等內(nèi)容的生產(chǎn)計(jì)劃文件。這樣，車(chē)間就可以直接按照生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行排產(chǎn)，節(jié)省大量部門(mén)內(nèi)耗時(shí)間，提高員工工作效率，降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)效益。

2.開(kāi)展生產(chǎn)計(jì)劃宣貫

國(guó)有制造型企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間在每天安排生產(chǎn)前要宣貫當(dāng)天計(jì)劃完成的生產(chǎn)任務(wù)、工藝技術(shù)要求，以及所需的生產(chǎn)設(shè)備、輔助工具、生產(chǎn)工人等。宣貫后生產(chǎn)人員根據(jù)當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)度準(zhǔn)備生產(chǎn)工具并進(jìn)行生產(chǎn)，從而減少生產(chǎn)工具準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)的無(wú)效時(shí)間，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，有效避免生產(chǎn)工人憑經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)出不合當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)要求的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品一次合格率。

3.強(qiáng)化計(jì)劃的預(yù)警作用

在完成生產(chǎn)計(jì)劃文件編制后，國(guó)有制造型企業(yè)編制人員要將關(guān)鍵產(chǎn)品路徑在生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度表中單獨(dú)標(biāo)注，制作成生產(chǎn)進(jìn)度預(yù)警文件，并同時(shí)提供給生產(chǎn)管理部門(mén)、車(chē)間主任、車(chē)間調(diào)度、生產(chǎn)班組、市場(chǎng)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)等，確保所有相關(guān)部門(mén)、車(chē)間、班組等都能在同一時(shí)間了解哪類型產(chǎn)品的哪道工序加工難度大，哪類型產(chǎn)品對(duì)項(xiàng)目起關(guān)鍵性影響，哪類型產(chǎn)品是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排生產(chǎn)和實(shí)時(shí)監(jiān)控的。在每周召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)研分析例會(huì)時(shí)，生產(chǎn)管理部門(mén)就能夠按照預(yù)警性文件的指引，有針對(duì)性地組織生產(chǎn)相關(guān)問(wèn)題討論，并將研討結(jié)論下發(fā)到各相關(guān)部門(mén)、車(chē)間、班組，避免出現(xiàn)指令誤解與重復(fù)指令問(wèn)題。生產(chǎn)計(jì)劃編制人員要承擔(dān)掌控產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)進(jìn)度的職責(zé)，對(duì)項(xiàng)目起關(guān)鍵性影響的產(chǎn)品路徑進(jìn)行預(yù)警，避免或減少出現(xiàn)產(chǎn)品返工的現(xiàn)象，使用企業(yè)有限的生產(chǎn)資源更高效地生產(chǎn)制造出產(chǎn)品。

（四）加強(qiáng)管理溝通培訓(xùn)

國(guó)有制造型企業(yè)要加強(qiáng)提升管理溝通能力的相關(guān)培訓(xùn)，使各層級(jí)管理認(rèn)識(shí)到“企業(yè)管理問(wèn)題大多數(shù)是管理溝通問(wèn)題”，并掌握管理溝通的知識(shí)技能。管理者能夠在溝通前主動(dòng)針對(duì)不同的事項(xiàng)、不同的溝通對(duì)象，對(duì)管理溝通時(shí)間、地點(diǎn)及溝通方式進(jìn)行整體規(guī)劃，并在溝通過(guò)程中注意結(jié)合溝通者自身的面部表情、肢體動(dòng)作、語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)等非言語(yǔ)的溝通技巧，達(dá)到理想的管理溝通效果。

結(jié)語(yǔ)

采取完善并拓展管理溝通渠道、強(qiáng)化權(quán)責(zé)與流程管理、深化生產(chǎn)計(jì)劃管理和加強(qiáng)管理溝通培訓(xùn)等措施，能夠有效破解國(guó)有制造型企業(yè)管理溝通壁壘，避免推諉扯皮、踢皮球等問(wèn)題發(fā)生，提高工作效率，減少生產(chǎn)成本，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。