企業集團財務管理問題研究

陶玲燕 浙江百達精工股份有限公司

引言

企業集團作為每個行業的領頭羊、佼佼者，把握著國民經濟命脈，大多涉及到國民生活的方方面面，是帶領我國大中小企業的重要榜樣。好的財務管理模式有助于企業集團實現利潤的最大化的目標，實現企業對社會經濟效益創造的價值，實現企業對政府財政的貢獻。完善企業集團財務管理，可以提高資本運營水平，解決目前的財務管理弊端，并實現資產的保值升值，從而能全面地、從根本上保障國民的生活，帶動國家經濟總產值的提升。

一、企業集團財務管理理論概述

(一)企業集團的內涵

企業集團是以一個或多個大型企業為管控核心，從事研發產品、銷售產品、科技創新等活動，通過集權與分權相結合的方式，具有穩定結構且分工合作緊密、多層次的組織，能夠進行資源整合、共同經營、實現盈利目標的經濟聯合體。其核心管理層必須具有高度的管控能力，具有完善的組織管理體系，對生產經營活動的標準和業務流程進行統一。

(二)企業集團財務管理的特點

企業集團財務管理的特點有：(1)目標多元化：企業集團首先作為一個企業，首要目標是實現利潤最大化，由不同財務管理模式可能引向不同的、多元的企業集團目標；(2)內容繁雜化：財務管理模式的內容有資金監管、財務管控、風險控制、預算管理等多個方面；(3)環境開放化：面對開放的環境，各行各業的企業集團相互競爭，各自制定財務管理模式，利用環境開放的優勢，加強與其他企業的合作并競爭，在合作中共同成長進步。

(三)企業集團財務管理的模式

傳統意義上，企業集團財務管理模式包括集權型財務管理模式、分權型財務管理模式和混合型財務管理模式；隨著“共享經濟”和現代網絡信息技術的發展，企業集團財務管理模式也出現了創新類型，包括財務共享中心模式和集成化財務管理模式。其中集權型財務管理模式統一了管理標準和管理流程，便于全面風險管控，但是，該模式可能“一著不慎，滿盤皆輸”。分權型財務管理模式子公司可以進行獨立決策，但是，分權型財務管理模式使子公司運用獨立決策權的同時，可能難以兼顧集團的整體利益而變成“一盤散沙”。混合型財務管理模式既“中央集權”，又“地方分權”，類似于“中庸之道”，充滿著歷史的智慧與哲理。而在財務共享中心模式下，母公司利用信息技術平臺、信息共享概念，以信息共享為條件，該模式適用于大型集團化公司，可以獲取規模效應。集成化財務管理模式利用現代網絡信息技術全方位地集成多個環節，實現了供應鏈上下游企業的聯合發展，推動了財務與業務的有機融合，但是集成化財務管理模式的風險很大，對于企業信息技術和管理等方面的要求很高，因此目前應用該模式的企業集團數量很少。

二、企業集團財務管理存在的問題分析

(一)財務管理缺乏統一性，預算管理效果不理想

企業集團下地方的分公司各自為政，難以統一管理，管理標準和業務流程難以統一把控，缺乏一致性。很多企業集團雖然實施了預算管理體系，但是仍然存在很多預算超支現象，對于預算的管理不夠理想，成本控制不過關，費用超支體現的其實是預算的失當或者是采購人員的失職。另外，很多企業集團做的預算總是超支，不僅是采購人員和會計人員的失職，也是內部審計的失誤。嚴格的內部審計可以規范預算的流程和標準，杜絕預算過低或者費用虛高的現象發生。但是其內部審計主要仍然集中在事后的收支審計和經濟責任審計上，缺乏對重要業務的專項審計，并且缺乏系統的內部審計管理。

(二)績效考核不嚴格，管理人員能力有待提高

企業集團沒有明確地以利潤最大化為財務目標，存在很多消極怠工現象，員工積極性不夠高漲，導致企業的效益不會很好，是企業財務管理目標不明確的問題，當然也是因為企業的獎勵制度、工資薪酬、績效考核沒有很好地帶動員工積極性。上文提到的企業集團創新型財務管理模式，對于技術的要求都非常高，科學技術是第一生產力，企業集團要想構建財務管理模式也需要技術的支持，因此有專業技術的人才是第一資源，是企業集團邁向新高度的必備要求。有了人才，技術研發也離不開創新，創新是第一動力，創新可以保證源頭活水，可以不斷適應市場需求，提高自身競爭力。但是當前很多企業集團的財務管理隊伍能力參差不齊，無論是在思想層面還是技術運用層面都存在一定的不足，不但限制了員工其自身的發展，而且影響了企業集團財務管理的創新發展。

(三)財務信息化體系不夠完善，未達到集權與分權平衡點

雖然很多企業集團一直致力于建設財務信息化體系和財務共享中心，但是信息化還不夠完善，財務共享技術還不夠純熟，導致母公司與子公司信息不對稱，很難達到集權與分權的真正平衡。信息不對稱容易導致上級決策不當，下級實施不力，上級難以監管下級，下級難以匯報上級，造成嚴重的財務和決策混亂。同時，企業集團多元化、地域分布分散的子公司導致權力分散，資金管理無法集中，權力無法有效相互制約，所以集團的組織結構還需要進一步完善，做到真正的分權制衡、財權統一。內部控制不能流于表象，資金集中管理制度需要落到實處，這樣才能確保財務管理目標的實現，保障混合型財務管理模式有效運行。

三、加強企業集團財務管理的對策

(一)完善財務集中管理，落實預算管控

資金集中、財務集中可以優化企業的管理，財權集中在母公司管理層手中，便于整體目標的一致性和管理的可控性。把資金集中和財務集中落到實處，完善預算的管控，實施年度全面預算管理，嚴格執行月資金預算，完善資金收支計劃，統籌各項成本、費用、項目支出，同時對資金預算與實際完成情況進行對比分析，保證資金的有效利用，可以創造更高的效益。同時形成統一的管理標準和業務流程，保證適當地集權，可以提高決策的效率，和提升企業集團各個子公司的向心力、凝聚力。另外，賦予審計部一些必要權限，由專門審計人員對會計工作的真實性、完整性等進行審計，嚴格按照標準執行。全面提高財務人員的綜合素質，加強素質培訓和思想建設，提升員工的業務能力，杜絕會計人員、采購人員、成本控制人員的不誠信行為。

(二)構建嚴格的績效考核體系，提高管理人員能力

企業集團要不斷完善績效考核體系和激勵機制，合理地分配利潤，才可以調動管理層、技術人員、財務人員的積極性，有利于財務管理隊伍的穩定性和忠誠度，吸引人才，留住人才。而且實施績效考核和激勵制度，合理地利益分配，員工才會更一致地向著公司利益最大化的目標奮斗，提升自己的工作價值。另一方面，企業集團要不斷提高管理人員的能力水平，通過讓管理人員參加培訓，與先進企業集團管理人員進行交流學習，來提高管理能力；或引進更具有管理才干的外來管理人員，讓企業集團更加有凝聚力地向著目標奮進，這樣才能構建管理團隊，積極有效地對企業實施全方位的管理規劃。而作為企業集團的財務管理人員而言，其自身要有較高的思想覺悟，及時認清現狀與處境，不斷加強學習，注重在企業集團財務實踐中正確運用理論知識及技能。

(三)在集權與分權中尋找財務管理模式的平衡點

企業集團無論運用哪一種財務管理手段，選擇哪一種財務管理模式，都需對集權與分權兩種財務管理模式進行衡量，將兩種模式結合使用，突出其優勢，弱化其缺點，在集權與分權中尋找財務管理模式的平衡點。當然，每個公司的集權與分權間的平衡點不盡相同，這取決于各個企業集團的組織結構和內外部其他因素，還需要管理人才慧眼識珠，真正了解自己企業，又有創新思維和敢于冒險、有擔當等優秀特質。另外，在尋找財務管理模式的平衡點時，隨著時代不斷發展，技術手段也不斷進步，企業集團要加強財務標準化建設和財務信息化建設，全面推行標準化及信息化的財務管理。這樣才有利于促進企業集團的資源共享和信息溝通，增強總部與分支機構，上級與下級，部門與部門之間的信息共享速度，從而提升財務管理效率，提高企業員工內部溝通和互助合作效率，有利于推動企業集團財務管理工作發展。

四、結語

企業集團在選擇和構建財務管理模式時，不能一味地、刻板地照搬照抄，而是首先得熟悉自己企業集團內部的組織結構等因素，結合自身所處的宏觀環境，利用信息化技術，不斷尋找適合企業集團的財務管理模式，找到集權與分權之間的平衡，培養優秀的管理人才，形成專業人才隊伍，讓財務管理模式更加貼合企業集團的管理目標，提升企業集團的市場競爭力以及國際競爭力。■