探討激勵機制在事業單位人力資源管理中的作用

陳雪晶 寧夏國土資源調查監測院

引言

在新時代背景下，事業單位發展更注重實效，與時代接軌，為營造出“想干事、能干事、干成事”的良好氛圍，而人力資源管理中的激勵機制可有效調動事業單位職工積極性，強化內部管理，因此，為促進事業單位可持續發展，應加強職工管理，將人力資源管理激勵機制作為切入點，積極創新，補充激勵方式，使職工全身心投入到事業單位發展建設中[1]。

一、人力資源管理激勵機制在事業單位中的作用

(一)增強凝聚力

職工滿意度可在一定程度上影響事業單位的未來發展形勢，為實現長足發展，事業單位應意識到職工人力資源管理激勵的重要性。對于事業單位而言，有效的激勵手段不僅可引導職工工作態度，更可調動職工工作積極性，幫助職工在事業單位發展建設期間實現自我價值，并獲得成就感，增強對事業單位的歸屬感。激勵機制具有差異層次，職工表現不同則獲得的激勵存在差異，在激勵差異驅動下，將在事業單位內部營造良性競爭氛圍，幫助職工了解自身與優秀職工之間的差距，為獲得高激勵結果而不斷提升自我，有效調動職工熱情，同時職工努力目標一致，極大增強了事業單位凝聚力。

(二)調整工作狀態

人力資源管理激勵機制的有效落實可引導事業單位職工調整工作狀態，使職工在激勵措施驅動下始終保持較高工作熱情，全身心投入到日常工作中，同時有效激發職工潛能，使職工在既定時間內高質量完成工作任務。事業單位人力資源管理激勵機制應立足于實際，逐漸調整內部崗位配置，及時補充新鮮血液，借助崗位調整與外聘督促職工調整工作狀態，并在事業單位內部形成“能者上，庸者下”的氛圍[2]。

(三)合理配置資源

人力資源管理質量可直接影響事業單位的穩定發展，事業單位為更好地迎合新時代發展要求，把握機遇，需借助人力資源管理手段優化人員配置，提升職工與崗位的匹配度，確保人才可在適宜崗位中發揮自身能力，實現事業單位人才資源的合理配置。對于職工而言，將職工結構優化與激勵機制相結合，可使職工對崗位調整更容易接受，使崗位調整工作透明高效，職工為提升崗位等級，實現自我價值，需按照崗位晉升激勵標準不斷提升自身能力，不僅可實效良好激勵效果，更可完善人力資源配置，充分發揮事業單位人力資源效果。

(四)提高工作效率

企業經營發展的主要目的為實現經濟效益最大化，而對于事業單位而言，同樣需憑借管理手段降低自身不必要支出，緩解事業單位財政壓力，而實現該目標需獲得職工支持，在職工高工作效率支撐下提升事業單位綜合效益。強有力的人力資源管理激勵機制可有效激發職工工作積極性，提升工作效率，使事業單位獲得更高的經濟效益與社會效益，以激勵機制為紐帶，將職工與事業單位聯系到一起，銜接兩者利益，以此更好地實現共同進步，構建雙贏局面。

二、事業單位人力資源管理激勵機制現存缺陷

事業單位在建設發展期間以形成了符合自身實際情況的人力資源管理激勵機制，但在新時代背景下，外部形勢發展變化，同時隨著新生代年輕職工的加入，職工結構發生變化，在此情況下，人力資源管理激勵機制出現一定缺陷，具體如下：第一，崗位競聘缺乏激勵效果，競聘條件、標準等無法切實調動職工提升積極性，同時，崗位競聘工作開展存在無序混亂現象，缺乏專項小組進行管理控制。黨的十九大和十九屆五中全會對崗位競聘提出了更高要求，為促進事業單位可持續發展，提升崗位競聘激勵效果，需集合事業單位實際情況進行優化調整。第二，事業單位日常考核工作存在執行不到位情況，如考核內容缺失，并未全面覆蓋德、能、勤、績、廉五方面，考核標準層級劃分界限需進一步劃分，對于政府表彰等優秀事例及嚴重失誤事件并未特別說明，此外，還存在考核程序執行不規范情況，且并未做好績效考核與其他激勵措施間的關聯，績效考核結果應用不佳。第三，事業單位人力資源管理激勵機制差異化不明顯，并未針對職工不同需求制定相應方案，繼而無法切實調動職工積極性，對激勵效果產生一定約束。第四，事業單位人力資源培訓可有效提升職工綜合素質，高效且具針對性的培訓活動可對職工產生激勵效果，故而人力資源培訓同樣為激勵機制的一部分，但現階段培訓活動并未彰顯出激勵效果，且缺乏培訓考察環節，無法了解培訓活動開展后的實際應用效果，不僅無法為后續培訓工作的開展提供依據，還降低了培訓活動的人力資源管理激勵機制中的作用。第五，職工為事業單位發展建設的重要資源，在人力資源管理工作期間，應關注職工內心，給予職工人文關懷，通過與職工的交流溝通了解職工訴求及期望，繼而有針對性地進行激勵，但現階段事業單位的職工溝通渠道暢通性不足，職工的建議與疑惑無法切實傳遞，不利于職工歸屬感的形成，由此可見，在事業單位人力資源管理工作中，為搭建高效激勵機制，必須重視與職工的交流。

三、人力資源管理激勵機制在事業單位中的創新應用策略

(一)完善崗位競聘

1.成立領導小組

崗位晉升對于事業單位職工而言具有較強激勵效果，可幫助職工在更高的崗位中實現自我價值。事業單位崗位競聘關乎職工切身利益，間接影響事業單位發展情況，為確保崗位競聘工作順利進行，對職工產生良好激勵效果，應加強崗位競聘過程控制，處理崗位競聘工作領導小組，由該領導小組負責事業單位崗位競聘相關事務，使崗位競聘規范化進行。為保障崗位競聘激勵效果，應以公開民主、競爭擇優、德才兼備為原則，注重職工實績與能力。

2.明確競聘條件

明確競聘條件是開展崗位激勵的基礎，事業單位應結合自身實際情況制定崗位競聘條件。如某國土資源調查監測院事業單位，將崗位競聘條件分為專業技術人員、各級專業技術崗位及工勤技能人員，競聘條件各有不同，條件明確，使競聘工作可規范化落實。除明確不同崗位的競聘條件后，還設定競聘約束，即年度考核基本合格等次的職工，一年內不可競聘高于現崗的崗位，年度考核不合格等次的職工，兩年內不可競聘高于現崗的崗位，同時警告、處分期間，同樣不可競聘高于現崗的崗位。在競聘條件約束與崗位晉升雙重作用下，極大提高了崗位競聘的激勵效果[3]。

3.制定競聘標準

崗位競聘應公開透明，且標準統一，以此方可起到良好的激勵效果。從資歷量化、同行評議、民主測評、組織考察四個方面確定競聘標準，并合理設置權重，結合事業單位實際情況分析后，上述四個指標權重分別為30%、25%、25%、20%。一是資歷量化。從職工工齡、學歷、職稱、職務、年度考核、科技創新、表彰獎勵等方面進行綜合評分；二是同行評議。從責任心、組織協調能力、專業技術水平、工作業績、學術技術成果、鉆研學習能力等方面進行同行評議，為盡可能降低同行評議主觀性，可從事業單位正高級職稱人員中選取七名專家，去掉最高分與最低分求取平均分；三是民主測評。從德、能、勤、績、廉五方面進行評級，即思想政治、專業技術、工作作風、履行職責、廉潔自律五方面采用無記名投票方式進行，用于考察崗位競聘人員綜合素質。民主測評由選舉產生的職工代表進行，去掉五個最低分、五個最高分后求平均分即可；四是組織考察。由黨政班子成員考評，全面考察，判斷競聘職工是否滿足崗位需求，能否突出崗位特長。全面合理的崗位競聘可對職工產生良好激勵效果，鼓勵職工提升自身能力，繼而促進事業單位穩定發展。

(二)優化日常考核

1.明確考核內容

日常考核可幫助事業單位了解職工情況，故而日常考核需面向所有在編在崗職工。日常考核結果與崗位晉升、薪酬調整、獎金發放等激勵措施直接關聯，是眾多激勵措施有效落實的依據，因此，必須重視日常考核，從德、能、勤、績、廉五方面進行考察。

2.制定考核標準

考核結果主要分為好、較好、一般、較差四個等次，其中“好”等次職工約占參與考核總人數的40%，主要為事業單位內創新務實，勇攀高峰的帶頭人，若職工在考核周期內獲得黨委、政府表彰，或在急難險重任務中表現突出，該職工可直接被評為“好”等次。而“較差”等次，為業務差、紀律差，在日常工作中出現嚴重失誤或責任事故的職工，同時，若職工在考核周期內違反組織紀律，工作效率低，經批評教育仍不改正，在出現公共場所吸煙、酗酒、滋事的文明行為，或生活鋪張浪費的情況，可直接被評為“較差”等次。

3.完善考核程序

事業單位職工日常考核可按照以下程序開展：第一，分解工作目標任務。根據年度工作目標及崗位職能，將工作任務細化分解到個人，使職工均可了解自身工作任務，制定考核指標，同時采用動態管理辦法，確保考核指標可切實滿足符合實際情況，若在考核期間出現臨時任務或新增工作，需結合工作情況將其納入考核。第二，平時量化考核。按照崗位要求、履職情況、工作實效、工作創新等情況進行考核，并填寫《職工平時考核登記表》。量化考核期間，科室負責人由院領導班子考核，由院領導班子進行打分，其平時考核成績由院主要負責人、分管領導、班子其他成員進行打分，評分占比分別為50%、30%、20%，按成績高低確定績效考核等次，通常情況下，科室負責人“好”等次人員應低于參與考核科的室負責人總數的50%；對于副科級及以下人員，需由所在科室進行考核[4]。第三，考核結果公示。將擬確定為“好”等次的職工在事業單位范圍內進行公示，允許相關人員提出異議，做好公開透明，以此確保績效考核可切實發揮出激勵效果。

4.加強結果應用

為確保績效考核結果可切實起到激勵效果，為各激勵措施提供依據，應加強對考核結果的應用。第一，構建考核檔案，做好考核記錄，確保事業單位績效考核工作有據可查。第二，績效考核結果為“好”等次的職工可在職務晉升、選拔任用、職稱聘用、教育培訓、表彰獎勵等掛鉤，以此確保績效考核能夠有效激勵職工，并督促職工不斷努力進步。第三，績效考核結果為“一般”“較差”等次的職工，將受到主管領導的批評教育，若發現職工無法勝任本職工作，則需進行崗位調整或離崗培訓。第四，根據職工績效考核結果等次，按照相關文件發放獎金，進行實質性物質激勵。

(三)實施差異激勵

事業單位人力資源管理激勵機制可切實提升職工工作效能，但因個體差異影響，職工的物質激勵需求與精神激勵需求存在一定不同，為切實保障激勵機制實效，應意識到職工個體差異，制定針對性激勵方案。依據事業單位現有激勵條件設計調查問卷，了解事業單位內職工的激勵需求，相關人員需根據調查問卷結果制定差異化的激勵措施，關注職工內心，提升激勵實效[5]。例如：事業單位內新生代職工受到資歷、經驗、技能等限制，薪酬獎金相對較低，且剛進入社會無資金儲備，故而新生代職工相對偏好物質激勵，期望激勵措施可緩解生活壓力，提升生活水平；青年職工已熟悉事業單位工作，積累了一定經驗，職業迷茫期已渡過，且在事業單位內確立了自身專業規劃，因此，青年職工更加期望能夠獲得更多表現自我價值的機會，追求自我實現，重視精神激勵。職工之間的激勵需求存在差異，為提升事業單位人力資源管理激勵機制效果，可依據調查問卷職工偏好設計不同激勵組合，精神激勵與物質激勵相互搭配，選取職工相對傾向的物質，將其作為物質激勵手段，依據物質價值及職工傾向程度進行合理搭配，即同一激勵等次下存在不同激勵組合，可按照職工績效考核等次依次選取激勵組合，給予職工自我選擇的機會，有針對性提升激勵效果。

(四)健全培訓激勵

事業單位在長期發展中已形成完整的培訓體系，但在新時代背景下，事業單位需結合內外部形勢調整培訓方案，將培訓作為人力資源激勵機制的一部分，借助培訓激勵切實提升職工綜合素質，幫助職工實現自我價值。首先，為提高培訓實效，彰顯培訓激勵作用，可采用分級培訓方式，針對事業單位不同崗位設計不同培訓內容，并根據職工職稱及崗位特點調整培訓方案，即技術人員、管理人員、基層職工等參與不同的培訓，明確各崗位培訓點。其次，從事業單位基層一線職工中選取潛力職工，進行單獨培養，在事業單位內部構建完整的人才培養循環，但潛力職工并非一成不變，若潛力職工在德、能、勤、績、廉方面存在缺陷，則需從潛力職工隊伍中剔除，選取新的潛力職工，以此起到精神激勵效果，并在事業單位基層中形成良性競爭。再次，轉變事業單位培訓方式，拓展線上培訓渠道，借助信息技術完善人力資源培訓體系，使培訓活動并不再受到時間與空間的限制，除此之外，線上線下相結合的培訓方式，可依托于線上培訓平臺進行考核，使職工培訓考核結果更為直觀。最后，為確保培訓效果，切實提升職工綜合能力，于培訓三日后、一周后、一個月后進行培訓成果檢查，根據培訓檢查反饋情況調整培訓計劃，確保培訓方案可對職工產生激勵效果。

(五)拓展溝通渠道

與職工積極溝通不僅可使人力資源管理工作的開展更具針對性，為激勵機制的構建提供依據，還可使職工感受到事業單位對自身的重視，因此，為搭建完整高效的人力資源激勵機制，需重視與職工的溝通，積極拓展溝通渠道。激勵機制運行期間應強化職工互動，依托于郵箱、微信等方式拓展溝通渠道，確保職工反饋建議可切實傳遞給相關人員，對于職工反饋建議應及時回復，深入溝通，使職工感受到事業單位的人文關懷及尊重。與職工的溝通應注意方法技巧，在恰當節點討論細節問題，例如，公示事業單位考核結果為“好”等次的職工后，可與參考核的職工進行交流，尤其為考核結果不理想的職工，應引導其進一步了解職工考核標準，允許職工提出質疑，并對職工疑惑之處進行解答，避免職工心生間隙，同時對職工進行鼓勵，在確保職工意識到自身不足的情況下進行積極性引導，防止職工過于消極，迷失努力方向。

四、結語

綜上所述，人力資源管理激勵機制在事業單位中具有增強凝聚力、調整工作狀態、資源合理配置、提高工作效率的作用，事業單位在創新人力資源管理激勵機制時，應從多方面入手，完善崗位競聘，優化日常考核，實施差異激勵，健全培訓激勵，拓展溝通渠道，盡可能滿足職工合理需求，在激勵措施驅動下提高工作主觀能動性。