完整顧客

文|陳禹安

“顧客完整”作為一種趨勢，已日漸明朗

我們很容易理解，顧客作為一個(gè)人，其需求是完整的。但是，顧客在滿足自身需求的時(shí)候，卻往往訴諸不同的細(xì)分行業(yè)以及紛繁復(fù)雜的品牌。換言之，顧客作為一個(gè)完整的人，卻因?yàn)椴煌枨蟊环指畛闪瞬煌袠I(yè)或品牌的目標(biāo)客戶。

比如，一個(gè)人購買牙膏是寶潔公司的品牌，購買剃須刀是吉列公司的，購買啤酒是喜力，購買服裝是耐克的……

這曾經(jīng)是商業(yè)的標(biāo)配，但是，現(xiàn)在越來越多的反例開始出現(xiàn)。

比如日本著名的蔦屋書店，不僅僅是一個(gè)可以買到書的常規(guī)書店，與一眾書店不同的是，蔦屋書店的書是按照不同需求門類放置的，且其背后大有內(nèi)容：在健康類書架的后面就有跑步機(jī)，美容類書籍的后面就是各種美容產(chǎn)品；在旅游區(qū)的書架背后就有一個(gè)旅行柜臺(tái)，提供各種個(gè)性化的旅行產(chǎn)品……

從上述場景來看，蔦屋書店整合了書店、健身房、美容院、旅行社的功能于一體。在這樣的商品布局下，作為顧客，你是不是感覺到了前所未有的便利以及緊密的關(guān)聯(lián)感？你會(huì)不會(huì)在蔦屋書店滿足自己的這些延伸需求而不覺得有違和感？換句話說，蔦屋書店等于將被不同需求割裂的顧客“完整化”了。

從消費(fèi)心理來說，顧客在滿足自身需求上割裂與完整都有著大腦認(rèn)知機(jī)制上的道理。

人類的大腦是按照最低能耗的方式運(yùn)作的，也就是以偷懶為導(dǎo)向的（詳見《能耗游戲》一書）。能夠少花一分力氣或能量來記憶、抉擇，就少花一分力氣或能量。營銷界著名的定位理論也是立論于此。一個(gè)品牌錨定一個(gè)定位，這樣就便于記憶和選擇了。比如，同樣是洗發(fā)水，海飛絲的定位是去頭屑，飄柔的定位是秀發(fā)飄揚(yáng)。

這就是分割需求，符合大腦最低能耗的要求。

但完整同樣也符合大腦最低能耗的需求。如果一個(gè)品牌能夠滿足一個(gè)顧客盡可能多的需求，豈不是更省力？

蔦屋書店就做了讓“顧客完整”，在這家書店，顧客遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是買書這么簡單。這也使得在絕大部分實(shí)體書店艱難求生，甚至紛紛倒閉的大背景下，蔦屋書店卻能夠逆勢飛揚(yáng)。迄今為止，蔦屋書店已經(jīng)擁有1 800家分店，它設(shè)在東京的門店，每月的營業(yè)額高達(dá)上億日元。

蔦屋書店為什么能實(shí)現(xiàn)“完整顧客”呢？

最關(guān)鍵一點(diǎn)就是它的場景化布置使得顧客在不同需求之間可以實(shí)現(xiàn)低能耗，甚至是無能耗鏈接。

在一本描寫手工釀造啤酒的書旁邊，就放著英國的精釀啤酒，難道你翻了書之后不想馬上嘗一嘗？更何況旁邊就放著被子和沙發(fā)？

在口腔衛(wèi)生類書籍旁邊放著電動(dòng)牙刷。在電動(dòng)牙刷旁邊放著一個(gè)口氣測試儀，難道你不想吹一口氣試試？吹氣測試后，難道你不想馬上買一個(gè)電動(dòng)牙刷 ？

這類精心設(shè)計(jì)的場景在不同的蔦屋書店里屢見不鮮。這樣的場景布置有效降低了顧客大腦的認(rèn)知和決策能耗，使得“顧客完整化”變得可能。

蔦屋書店的成功，驗(yàn)證了“完整顧客”的可行性。那么，這一現(xiàn)象可否擴(kuò)延至實(shí)體店之外更大的領(lǐng)域呢？

事實(shí)上，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，顧客在滿足自身需求時(shí)一直是被割裂的。造成這種割裂的主要有以下幾個(gè)因素：

時(shí)空因素。顧客被限定在某時(shí)某地購買。作為一個(gè)北京顧客，你沒法身在北京而購買上海的商品。同樣，除了少量的24小時(shí)便利店，絕大多數(shù)購物場所都有打烊時(shí)段，顧客無法率性滿足自己的即時(shí)需求。

實(shí)現(xiàn)“完整顧客”最關(guān)鍵一點(diǎn)就在于場景化布置，這使得顧客在不同需求之間可以實(shí)現(xiàn)低能耗，甚至是無能耗鏈接。

品類因素。任何一家購物場所，都不可能提供“供過于求”的長尾選擇，而只能提供少數(shù)的主流選擇。大型百貨公司和超市的出現(xiàn)，很大程度上改善了品類限制，但依然做不到予取予求地滿足顧客需求。

延伸因素。顧客的需求并非僅止于購買。購買之后的安裝、學(xué)習(xí)使用，以及由此隨機(jī)引發(fā)的關(guān)聯(lián)配套等都是延伸需求，但未必能夠得到無縫對(duì)接式的滿足。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的繁盛為消費(fèi)者進(jìn)化的“完整顧客傾向”起到了推波助瀾的作用。

一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的是當(dāng)量更加巨大的信息爆炸，各種新技術(shù)、新變化層出不窮，極大地增加了大腦認(rèn)知負(fù)擔(dān)，從而也強(qiáng)化激發(fā)了大腦偷懶機(jī)制的主導(dǎo)性作用。這就促使消費(fèi)者日益追求“顧客完整”，以圖更省力、節(jié)能地滿足自己的需求。

另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也讓“完整顧客”的落地實(shí)施走向更大可能。有了隨時(shí)聯(lián)網(wǎng)、隨身攜帶的智能手機(jī)和平板電腦，顧客隨時(shí)隨地購買就成為可能。有了淘寶這樣的萬能海量商品交易平臺(tái)，幾乎任何小眾的長尾需求都可以得到滿足，幾乎任何延伸需求都可以找到供給。

由此，我們可以推出“顧客完整度”的概念，以豐富“顧客滿意度”的維度。完整不一定帶來滿意，但不完整則一定會(huì)帶來不滿意。“顧客完整度”大致可以從時(shí)空完整度、品類完整度、延伸完整度這三個(gè)次級(jí)分支來加以衡量。

“顧客完整”的趨勢也出現(xiàn)在其他行業(yè)中。比如，小米靠著智能手機(jī)一戰(zhàn)成名，此后相繼推出了小米盒子、智能電視、平板電腦、智能手環(huán)、空氣凈化器等一系列產(chǎn)品。“定位理論”的忠誠奉行者，特勞特中國公司的負(fù)責(zé)人鄧德隆急切地提出忠告，他說：“我們現(xiàn)在想到小米，會(huì)想到什么？一定是手機(jī)，而且是直銷的手機(jī)。顧客的心智對(duì)品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開，不能一廂情愿說要做平臺(tái)，做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。小米的平臺(tái)和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的‘直銷手機(jī)’定位。”

鄧德隆也許沒有看到，現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)不是特勞特提出“定位理論”的時(shí)代了。現(xiàn)在的信息增長及爆炸已經(jīng)以指數(shù)級(jí)超越了此前。相應(yīng)地，顧客大腦的認(rèn)知負(fù)荷也以指數(shù)級(jí)超越此前。顧客只能更為偷懶，選擇更為節(jié)能的方式來做出選擇。定位不再那么重要，品牌日漸模糊，只要小米能夠提供性價(jià)比較高的多元化商品，消費(fèi)者何樂而不選呢？（亞馬遜從賣書起家，發(fā)展成為全球最大的綜合性B2C電商，早就是一個(gè)違背定位理論而成功的案例了，類似的案例還有不少。）

這正說明了“顧客完整”趨勢的不可阻擋。“顧客完整”對(duì)應(yīng)的就是“顧客集中”，顧客非常愿意將自己的需求集中到更少的合格供應(yīng)者身上，以節(jié)省在選擇上的認(rèn)知能量消耗。

類似的例子還有“羅輯思維賣月餅”。“羅輯思維”是一個(gè)提供內(nèi)容產(chǎn)品的微信公眾號(hào)，其主要滿足粉絲的偏于高大上的精神需求。但是，再高大上的人也少不了“低級(jí)趣味”的物質(zhì)需求。既然這些粉絲已經(jīng)認(rèn)準(zhǔn)了“羅輯思維”，既然月餅總是要買的，只要“羅輯思維”能確保月餅的安全與品質(zhì)，那為什么不集中于一地解決呢？

顧客一直是被割裂的，但他們并非心甘情愿被割裂。現(xiàn)在，顧客已經(jīng)看到，并體驗(yàn)到了自我完整的可能性。盡管當(dāng)下的體驗(yàn)還不足夠美好，但“顧客完整”作為一種趨勢，已經(jīng)日漸明朗。

商家能夠在多大程度上做到“顧客完整化”，除了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支撐之外，更多依賴于商家對(duì)于顧客生活方式的深度理解以及場景重現(xiàn)。也就是說，商家的產(chǎn)品排列，無論是在實(shí)體店還是虛擬商城，都必須激發(fā)出顧客的最低能耗傾向，以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)關(guān)聯(lián)。

當(dāng)然，我們也必須提出“顧客完整”是一種理想化的狀態(tài)，任何一個(gè)商家都不可能完整實(shí)現(xiàn)，只能無限逼近于這一理想化狀態(tài)。展望未來，只有那些能夠更加接近“顧客完整”的商家才能引領(lǐng)趨勢，取得成功。