淺談弱矩陣下的項目全局統籌管理經驗

左珍華

上海振華重工（集團）股份有限公司 上海 200125

1 項目管理定義

現代企業在全球化的國際競爭格局中，需要有敏銳的商業嗅覺，開發、引入新的產品，以求符合客戶快速變化的需求，越來越多的現代企業開始引進項目管理理念，意識到了高效的項目管理將會是企業取得成功的關鍵部分，并進一步將現代化的項目管理模式作為企業的生存、發展的重要抓手。

項目管理[1]的概念（Project Management）是在二戰后期行程并發展起來的重大的、新的管理技術手段，此概念最早可追溯到用于命名美國曼哈頓計劃。在50年代，由著名教授華羅庚先生引進到中國。經過多年的發展，現在，美國項目管理協會給項目的定義是“為了完成某項特別的產品或服務而進行的一次性工作”，在此概念下的項目管理工作，就是管理項目的工作人員，尤其是項目經理，在受限的人力、材料、設備供應下，使用體系化的理、方法以及觀點，對項目的全部關聯工作做行之有效的管理工作，也就是從項目的立項決策開始到項目完工結束的全生命周期進行組織、計劃、指揮、控制、協調以及評價，用以實現項目立項時的最初目的。

2 弱矩陣項目管理組織

由于項目管理在中國企業中應用較晚，而在此此前，國內企業已經形成了固有的組織結構-職能型組織，就是將從事相似活動的人組成部門，便于管理，例如人力資源部，工藝技術部，行政辦公室，財務部等。項目則需要將公司內各個職能部門的人臨時組織到一起，為了完成項目而進行的工作配合，即項目型組織。

由于種種原因，為了在職能型組織及項目型組織之間尋求平衡，創新性的發明了矩陣型組織結構，矩陣型組織結構創建了一種兩重層級結構，這種結構模式只是在純粹的職能化和強調項目之間進行了某種平衡。在職能型組織結構中，項目團隊成員百分百接受職能部門負責人掌控，因此，在很大程度上，項目團隊成員會服從他所在的職能部門負責人的工作安排；在矩陣型組織結構中，項目團隊成員共享于特定指派項目及所屬職能部門，他們一方面受到項目經理的管理，另一方面，也受到職能部門負責人的管理。由于項目是臨時性的，項目團隊成員完成特定項目后必須會回到自己所在的職能部門中，因此，在項目運行中，他們不可避免的更多地服從于所屬部門的領導，這就是弱矩陣型項目管理組織模式。

3 弱矩陣下項目全局統籌管理經驗分享

在弱矩陣型項目管理組織結構中，各個職能部門成為資源的實際掌控人，包括人力資源，并負責管理項目中本職能部門的權力范圍內的職責，項目經理的作用局限于充當各個職能部門之間的橋梁，協調各各職能部門的活動，但對項目需求的資源沒有實實在在的控制權，更別說根據自己以往項目的經驗知識做出重大的決策。

為了達成項目目標，項目經理只能先和各職能部門領導溝通協調，在協調無果的前提下（而職能部門通常從本位主義出發，不站在項目角度去規劃項目，很難跟項目經理達成統一意見），再逐級反饋至公司高層領導最終決策，這種決策模式對短周期項目會造成巨大的傷害，甚至會坐失良機，導致項目失敗。

雖然這種失敗最后能找到相應的責任主體，但是對項目、項目經理及項目干系人所造成的傷害將是無可挽回，為了避免這種失敗，我根據多年的項目管理經驗，得出項目經理有時必須強勢，尤其是心理上必須強勢，有種置之死地而后生的氣魄，大膽的做出有利于項目成功的決策。

2016年5月20日，某風電項目正式簽訂風電管樁供應協議，甲方要求第一根鋼管樁于7月13日運抵海上施工的現場，此時材料尚未下單采購，如果按照正常的采購周期及生產制作，任務根本不可能完成，項目經理找各職能部門負責人協商，溝通如何壓縮采購、制造周期，各職能部門都明白項目周期非常緊張，但是從本位主義出發，采購部門反饋物資采購需要45天，生產制造反饋材料到齊后需要50天的制作周期，這樣算下來，項目還沒開始，已經注定要延期。如果繼續商討，意義已經不大。項目經理根據自己的經驗知識，果斷要求技術重新規劃筒體分段，由原設計將10米長的筒體分為4個2.5米的筒體對接變更為3個3.33米的筒體對接，這樣節省一個筒體的制作及組對焊接周期，制造成本中節省的部分增補至材料非標采購及運輸導致的采購成本增加，并且要求材料分批到貨，生產按到貨材料分批制造，通過這種制造優化，將項目工期壓縮至最短，同時跟甲方溝通，取得甲方的理解及調整海上施工計劃，最終首根鋼管樁及后續各樁按照甲方的要求按時送貨至海上施工現場，項目各干系人非常滿意，項目達到預期目標。

同樣是材料采購和生產制造之間成本及周期的挪騰，2018年3月18日簽訂的另一項目就是截然相反的手法。此項目為美國華盛頓州某會議中心供應鋼結構構件，由于建筑及結構設計方為當地設計院，導致絕大部分規格型鋼中國境內無法采購，需要從歐洲進口，而且項目規格書[2]（specification）及圖紙中明確要求：

補充要求S1，要求100%掃描檢測。

補充了以下規定：“在實際情況下，制造商可將不合格的材料重新布局，使不合格的缺陷不在特定測試區域內。”

由于是國外項目，材料采購要求非常細致，如果全部進口材料增加S30沖擊及UT探傷要求，由于歐洲人工工資比國內高很多，且每天工作時間非常固定、有效工作時間較短，不會因為材料急需而加班，因此材料準備周期會更長，采購成本會上升非常多。對于物資采購部門而言，首先需要確保材料能按計劃到貨，且預算可控，但是對于生產制造而言，最好在材料采購階段解決材料的性能檢測，一旦開工就直接切割下料，不用再復驗材料，如果材料不能達到要求還需要重新更換，影響生產周期，所以很難達成一致意見。

基于該現實情況，項目經理根據經驗判斷，可以采用折中方案為材料按普通技術要求采購，在材料下單采購時適當留點富余量，以抵消設計變更修改及制作修改等導致的材料短缺的風險；等到材料入庫后，根據項目實際的生產計劃，提前挑選材料，由有資質的、業主認可的實驗室完成特殊的試驗要求并出具相關報告，如果碰到個別材料不能達到特定部位的使用要求，及時調換材料使用，備選方案是萬一某規格型鋼全部不滿足特定部位的使用要求，則選擇使用鋼板自制H型鋼代用，畢竟國內鋼板生產、供貨還是相對有保障、可靠一點。通過這這種資源優化配置，在跟總包曉以利害，取得總包的認可，最終項目也得以順利推進，各項工作都得到了總包的認可，項目獲得成功。

4 結語

從以上兩個項目統籌管理中對材料采購及加工制造資源統籌配置截然相反的處理手法可以看出，不管是在項目型的組織結構、職能型的組織結構還是矩陣式的組織結構中，有一條重要的原則必須明確且應該始終如一的保持下去：讓聽得到槍聲的一線指戰員做判斷、決策，即項目經理作為項目全局的統籌管理者，應該獲得一定的決策授權，同時輔以監督管理，以免出現重大的決策失誤導致項目失敗；項目經理應當在決策授權范圍內根據項目的實際情況，及時作出有利于項目全局的判斷、決策[3]。