國有企業全面預算管理循環體系構建研究

楊敏

（浙商中拓集團〔重慶〕有限公司，重慶 401120）

全面預算管理具有規劃、分配企業資源的作用，實現企業資源的優化配置，使企業各項經濟活動按照預算編制目標發展，并將各項活動的支出控制在預算范圍內，有利于提高企業資源的利用率，促進企業更快、更好的發展。國有企業與普通企業在經營管理體制上有一定的差異，其全面預算管理具有公益性、服務性與行政屬性，需要其構建具有自身經營管理特點的全面預算管理循環體系，以切合自身戰略發展的需要，改進原有預算管理中的不足，實現自身全面預算管理的科學發展。

一、國有企業全面預算管理的屬性

（一）戰略目標具有公益性

國有企業是由政府投資設立的經濟組織，具有一定的公益性，其戰略目標也具備這一性質。國有企業歸國家所有，也就是歸屬于廣大的群眾，因此，其經營發展是為了服務于社會經濟、服務于廣大的群眾。在國有企業戰略目標制定過程中，首先要考慮目標的服務性質，然后才是國有企業經營戰略目標，并且還要考慮到國有資產的保護問題，以保證國有資產得到充分合理的利用，創造出最大的經濟價值。

（二）預算目標帶有服務性

國有企業是國民經濟中的重要組成部分，關系到廣大群眾的生產生活，在經營管理上與其他企業有很大的不同，需要進行利益最大化與服務群眾這兩方面的考量。所以設定預算目標，不能僅僅出于獲取經濟效益的目的，還要結合公益性的屬性，以彰顯自身在經濟社會中的作用，為經濟社會正常運行提供基礎保障。國有企業在預算目標制定上，要進行多方面、多層次的綜合分析，甚至要為經濟社會的發展，犧牲自身的經濟利益。

（三）預算考評帶有行政屬性

國有企業受到自身體制的影響，領導層、重要管理人員由政府任命，并且受到政府的監管，尤其在預算考評中表現十分明顯。普通企業領導、管理層是在企業發展過程中，通過招聘、內部選拔的方式任命的，部分企業主要領導由股東擔任，行政屬性與國有企業有著本質的不同，在預算考評中，普通企業重點關注的是自身的經濟收益、社會效益、未來發展等，其預算考評機制明顯不適用帶有行政屬性的國有企業。國有企業是在預算執行結束后，從多個維度進行預算效用的考評，最后才給予相應的激勵，考評重點關注預算執行效果，而非預算執行獲取的各項效益。

二、基于戰略發展構建預算管理框架

（一）構建戰略與預算對接框架

國有企業設有專門的預算管理部門，負責企業的全面預算管理工作。在預算管理工作開展之前，預算管理部門會從企業戰略發展的角度出發，設定預算目標，編寫預算計劃，實現戰略發展與全面預算的有機融合，促進兩者的對接。一是根據當下與未來的市場環境，制定企業發展戰略，編寫三至五年的業務計劃，設定戰略目標與各項考核指標。二是在戰略目標執行階段，制定相應的執行措施，包括業務流程、業務成本、業務收益、績效考核、具體的負責人等。三是基于執行措施，開展業務管理工作，并編寫年度與四個季度的滾動預算。四是重點關注執行階段的戰略目標數據與實際執行情況的偏差，以及未來三個季度的滾動預算，采用業績考核指標對主要的流程進行考核。

（二）制定戰略規劃

國有企業規模大、經營業務多元化，這也決定了其戰略規劃的復雜性。目前戰略規劃制定中表現較好的方法是平衡計分卡與EVA管理法，使用這兩種方法，借助國有企業生產經營管理中逐步形成的關鍵財務與非財務指標進行分析量化，以此為依據評估國有企業戰略規劃的可行性，使戰略規劃與企業發展相匹配，確保企業按照戰略規劃發展，避免企業發展脫離戰略規劃，保證戰略規劃的作用得到有效發揮。

三、構建全面預算編制流程

（一）編制內容設定

預算編制內容是國有企業全面預算執行的基礎，預算編制要從國有企業戰略發展出發，要對內容編制進行全面考慮，結合國有企業內部與外部兩個方面，制定長期戰略預算。預算分為兩個部分：一部分是專項預算，采用的是當期實施方案；另一部分是銷售預算，其是預算編制的重點，又被分為兩個方面，一方面是生產預算，主要包括直接材料、人工、生產費用等三項預算，另一方面是銷售及管理費用預算?；谝陨箱N售預算項目，確定產品成本預算與現金預算，并編制出預算損益表、預算資產負債表、預算現金流量表。

（二）編制方法選用

目前企業在全面預算管理中，主要使用固定預算法、彈性預算法、零基預算法，每種預算方法都有自身的特點與適用條件，需要國企根據自身實際情況慎重選擇。

第一，固定預算法。固定預算法即在開展本年度預算時，將上年度的預算內容與預算執行中獲取的經濟數據，作為本次預算編制的基礎，然后結合本年度開展的業務編制預算內容。例如，若本年度有增加的業務，那么在預算編制中增加該筆支出，如果是消減業務，則在預算中去除該項支出，編制內容較為固定，操作容易實現。應用的缺點是延續了企業上一年度的業務基礎，如果企業業務發生較大變動，將導致預算內容與企業實際不符，也就無法發揮全面預算的價值。所以固定預算法適合業務固定，并且業務受市場影響較小的國有企業。

第二，彈性預算法。該預算法較為靈活，根據企業下一年度業務開展的需要進行預算編制。在預算編制過程中涉及大量的數學算法，計算較為復雜，但是應用伸縮性好，可根據企業實際情況對預算全過程進行控制，當企業業務量發生變化時，該算法直接顯示業務變化下的支出控制。首先，確定和選擇企業各項活動的計量單位消耗量，預測出業務量，在計算業務量時，需要企業相關部門的密切配合，或者參考歷年業務量最高值與最低值，取最高與最低的平均值確定本年度的業務量，彈性范圍要控制在80%～110%；其次，分析費用與業務量之間的關系；最后，根據業務量的彈性范圍，計算出不同業務量下的成本，形成對各級業務量的預算，以此完成彈性預算編制工作。

第三，零基預算法。該預算法從零開始開展編制預算，也就是不參考歷年的經濟數據，也不考慮以往情況，從企業預算編制的實際需求出發，在年初檢查和評估企業的所有活動，確定活動的成效，然后開展成本效益分析，構建業務活動預算序列，對每項業務開展預算編制。編制花費成本高且需要企業各個部門的積極參與，過程雖然煩瑣，但是可真實反映出企業的業務狀況。

四、預算執行體系構建

國有企業完成預算編制，經過國有企業領導層、管理層進一步討論、修正、審批后，開始進入預算執行環節，為了確保預算執行的效果，須在執行過程中構建與實行嚴格的管控制度。執行管控流程是在一季度完成預算執行后，進行實際與預算的差異分析，對二季度的預算值與業務計劃進行調整，調整后正式執行，三、四季度的預算執行管控以此類推。

（一）確定執行內容

預算執行涉及國有企業的所有部門，每個部門都負有執行預算的責任，預算編制工作可以說是國有企業全面預算管理的開始，預算執行則是全面預算管理在國有企業正式實施環節。在預算執行階段一是要明確責任主體，確定各個部門、部門負責人、部門員工的預算執行責任；二是明確具體執行人所承擔的預算內容，將預算責任落實到人，保證預算內容執行到位；三是評價預算執行情況，對各執行部門、執行者進行預算執行考核，評價執行過程中出現的問題，以及需要調整的事項，落實主體責任，為預算執行在國有企業內部的良好推進打好基礎。

（二）制度控制

制度是開展工作的前提，國有企業在全面預算執行過程中，采取制度控制須從以下幾個方面入手。首先，進行職務分工。國有企業組織結構完善，分工較為細致，在預算執行管控工作中，應建立預算分工制度，明確各個部門員工的預算執行權責，為預算執行做好制度保障。其次，嚴格授權審批。為了保證預算執行在可控范圍內，應建立與實施嚴格的授權審批制度，加強對預算支出的管控，防止出現預算超支問題。針對業務超支項目，超支部門應給出明確的解釋，審批人員在確定超支合理的情況下，才可同意審批。此外，由授權審批對國有企業資源配置進行把關，可發揮對國有企業資源的保護作用，從源頭杜絕國有資產浪費問題。最后，建立預算反饋制度。該制度實施的目的是收集預算執行的真實情況，由預制執行部門、執行人將預算執行情況反饋給管理部門，管理部門實時掌握預算執行各項信息，實現對預算執行全過程的實時把控，及時發現預算執行中出現的問題，加快預算執行偏差修正的速度，提高預算執行的成效。

（三）會計控制

預算管理與企業財務管理有直接關系，會計控制可以說是預算執行的管理工具。需要會計做好預算核算工作，保證會計記錄、財務信息的準確性、真實性與完整性，為調整與優化預算執行提供會計支撐。構建預算編制與預算執行數據的對應報表，以數據的形式直觀呈現預算執行偏差，快速找到預算執行中的不足，為預算執行保駕護航。

（四）內審控制

內審具有監督指導國有企業財務管理工作的效用，在全面預算管理體系建設過程中，須完善內控制度建設，定期開展內審工作，科學評價國有企業預算管理制度、管理體系、管理內容，從而促進預算執行的持續優化。在國有企業內部開展內審控制，加強內審隊伍建設是預算管理體系構建的又一項重要工作，內審應與國有企業保持相對獨立，減少內審與企業之間的利益關系，并注重對內審人員職業素質、專業能力的培養，增強內部審計的權威性，優化預算執行的效果。

五、構建預算分析體系

預算在執行過程中，難免出現漏洞與問題，尤其是企業外部環境發生變化時，預算無法按照預期發展，那么就需要對預算進行分析，并根據實際情況進行調整，以減少企業的經營風險，確保預算在企業經營中的指導地位。預算調整需要一個完善的分析流程，對預算調整進行系統、合理的分析，以防止預算調整出現問題，影響到整個預算執行的效果。預算屬于提前規劃，對國有企業業務活動進行預測，并提前做出安排，所以在預算分析中，應注重實際執行與預算之間出現的差異，明確分析的重點，探尋影響因素，以提高分析的準確度，實現預算管理目標。應確定總差異與利潤中心利潤差異，展開兩個方面的分析，一方面是銷售收入差異，包括售價差異、銷售差異，另一方面是成本費用差異、直接材料差異（價格與數量差異）、直接人工差異（工資與效率差異）、變動與固定制造費用差異（支出差異、效率差異）、銷售與管理費用差異。

六、構建預算績效激勵體系

（一）績效考評

一是確定考評對象，根據各部門的實際業務，結合部門與人員預算執行的權責，進行預算考評內容的細化構建；二是確立考評目標，考評是為了激勵與約束員工，保障預算管理能落到實處，考評目標在設計中須結合業績與預算實際執行情況進行確定；三是完善考評指標體系建設，將考評指標與戰略發展目標相關聯，根據考評對象構建指標體系，區分不同的考評對象，保證考評的公正性與客觀性；四是落實考評，在正式考評工作中，當考評指標與預算執行不一致時，若偏差不是個人導致的，而是受到了外部干擾，則應從預算管理本身找原因，探尋相應的解決對策。如果是個人造成的，則要落實績效考評的懲罰機制，對考評對象進行處罰，體現考評的權威性。

（二）激勵機制

激勵措施可最大限度地激發預算管理的活力，提高國企員工預算執行的積極性。其是績效考評的補充機制，在完成績效考評后，根據考評結果對員工進行相應的物質與精神獎勵，肯定員工在預算管理中的工作價值，并給予現金或其他物質獎勵。激勵的前提條件是要保證績效考評結果的公正性與客觀性，避免激勵使用不當，引起員工的不滿。在激勵對象設定上，可以是一個部門，也可以是員工個體，在激勵分配方面，總分與單獨計算并行，充分運用激勵機制的激勵作用，最大限度激發企業部門與企業員工參與全面預算管理的熱情，營造出濃厚的全面預算管理文化氛圍。

七、結語

國有企業有其自身經營管理的特點，全面預算管理循環體系的構建也要有別于普通企業，構建預算體系，主要包括預算與戰略發展之間結合框架的搭建，在預算目標中融入企業戰略發展目標。在預算編制環節，注重預算應匹配國有企業發展實際，滿足企業發展的需求，為預算執行打好基礎。預算執行涉及制度、會計、內審等管控機制的建設，為預算執行與調整提供管理上的支持，最終環節為績效考評機制的構建，作為預算管理的輔助措施，可形成對國企全面預算管理實施的激勵作用。由此構建出全面預算管理的循環體系，為國有企業健康發展保駕護航。