關(guān)于提升集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制有效性的思考

苑桂芬

（華斯控股股份有限公司，河北 滄州 062350）

一、引言

在經(jīng)濟(jì)常態(tài)化的環(huán)境下，集團(tuán)公司逐漸成為現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理的主力軍。國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展對集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展提出了更高的要求，要想積極適應(yīng)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，集團(tuán)公司必須進(jìn)一步完善自身的內(nèi)部財務(wù)控制機(jī)制。基于現(xiàn)階段集團(tuán)公司的發(fā)展?fàn)顩r，集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制的有效性成了相關(guān)企業(yè)管理層以及財務(wù)內(nèi)部控制專業(yè)人士研究的課題。

二、集團(tuán)公司實施財務(wù)內(nèi)部控制的意義

（一）提升集團(tuán)公司的資金使用效率，確保資金安全與完整

在集團(tuán)公司的運營管理中，資金是最基本的物質(zhì)資源。確保資金安全是集團(tuán)公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最基本的保障。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)公司的規(guī)模逐步擴(kuò)大，相應(yīng)的業(yè)務(wù)類型也越來越多樣化，這導(dǎo)致其資金需求量增長，加之下屬公司的經(jīng)營模式各不相同，集團(tuán)公司的資金管理存在一定的難度。而有效落實財務(wù)內(nèi)部控制，不僅能夠在很大程度上規(guī)范公司的財務(wù)管理流程，對各項經(jīng)營活動實施全方位的監(jiān)督管理，從而提升資金使用率，而且能夠有效規(guī)避風(fēng)險，減少風(fēng)險損失，確保資金安全與完整，從而促進(jìn)集團(tuán)公司實現(xiàn)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展［1］。

（二）規(guī)范集團(tuán)公司的經(jīng)營行為，確保合法化經(jīng)營

全面推進(jìn)依法治國一直以來都是我國前進(jìn)的方向，其中有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的法律法規(guī)在不斷完善，國內(nèi)市場監(jiān)管力度逐漸加大，監(jiān)管日漸嚴(yán)格。有效落實財務(wù)內(nèi)部控制，能夠最大限度地規(guī)范集團(tuán)公司的經(jīng)營行為，特別是與財務(wù)相關(guān)的活動，從而確保集團(tuán)公司的合法化經(jīng)營，確保集團(tuán)公司能在當(dāng)前以及未來更為嚴(yán)峻的市場形勢下得以穩(wěn)定發(fā)展。

三、集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境

現(xiàn)階段，大多數(shù)集團(tuán)公司的管理層都對財務(wù)內(nèi)控工作極度重視，而且也在落實的過程中不斷完善相關(guān)工作。要想使財務(wù)內(nèi)控水平快速提升，良好的內(nèi)控環(huán)境是必要因素之一，而部分集團(tuán)公司的內(nèi)控環(huán)境還需要進(jìn)一步完善，主要包括公司財務(wù)內(nèi)控工作者的綜合素質(zhì)以及實施財務(wù)內(nèi)控工作的頂層設(shè)計這兩方面。財務(wù)內(nèi)控對財務(wù)人員的綜合能力提出了更高的要求，除了需要熟練掌握財務(wù)相關(guān)技能外，還需要對業(yè)務(wù)、管理、信息技術(shù)、法律法規(guī)等各方面的內(nèi)容予以掌握。頂層設(shè)計是財務(wù)內(nèi)控有效實施的保障，而有的集團(tuán)公司沒有結(jié)合公司現(xiàn)有的管理模式以及財務(wù)內(nèi)控工作的需求，構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控工作的頂層設(shè)計。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制管理體系有待進(jìn)一步完善

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的財務(wù)管理制度已經(jīng)無法滿足集團(tuán)公司的財務(wù)管理需求，再加上部分集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制目前還不夠完善，同時并未建立完善的監(jiān)督管理制度，整個財務(wù)內(nèi)控體系還存在較多漏洞，從而大大降低了財務(wù)內(nèi)控的質(zhì)量和效率［2］。

（三）預(yù)算管理工作有所欠缺

多數(shù)成立不久的集團(tuán)公司，其全面預(yù)算管理還不完善，預(yù)算編制的科學(xué)性還有待提升。例如，除了參與預(yù)算管理的工作人員外，公司大部分員工對全面預(yù)算管理的內(nèi)容還不是特別了解，同時，在目標(biāo)制定方面缺乏足夠的參考依據(jù)。預(yù)算管理工作的缺失在一定程度上影響了公司財務(wù)內(nèi)控工作的有效落實。

（四）資源利用率低

由于業(yè)務(wù)具有復(fù)雜性，以及公司內(nèi)部利益存在不一致性，集團(tuán)內(nèi)部的資源無法得到充分有效整合，公司內(nèi)部無法合理配置資源，資源利用率無法得到提升，這在一定程度上削弱了集團(tuán)公司的發(fā)展優(yōu)勢，增加了公司的運營成本，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部無法形成合力，共同致力于集團(tuán)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

（五）風(fēng)險管理流程不規(guī)范

在開放式的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司在運營過程中會面臨各種各樣的風(fēng)險，因此，對風(fēng)險進(jìn)行防范與管理也是集團(tuán)公司實施財務(wù)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容之一，然而現(xiàn)階段多數(shù)集團(tuán)公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，沒有對風(fēng)險因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，風(fēng)險防范措施也存在不完善的地方，這在很大程度上提升了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。

四、提升集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制有效性的相關(guān)措施

（一）優(yōu)化頂層設(shè)計，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，建立良好的內(nèi)控環(huán)境

集團(tuán)公司建立良好的內(nèi)控環(huán)境，應(yīng)當(dāng)從頂層設(shè)計以及員工的綜合素質(zhì)入手。

首先，集團(tuán)公司需要結(jié)合自身的實際管理狀況，對財務(wù)內(nèi)部控制的頂層設(shè)計予以優(yōu)化。集團(tuán)公司在優(yōu)化頂層設(shè)計的過程中，可以從公司的管理體系切入，基于當(dāng)前企業(yè)各項制度的發(fā)展規(guī)律，不斷完善公司的治理模式以及治理結(jié)構(gòu)。與此同時，集團(tuán)公司還要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，掌控好集權(quán)與分權(quán)的力度，結(jié)合公司的發(fā)展現(xiàn)狀及管理水平，在把握大局的基礎(chǔ)上給予下屬公司適當(dāng)?shù)臋?quán)利，從而使資金管理更加靈活。另外，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)明確治理結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分，并做到合理分配，從制度層面為財務(wù)內(nèi)控的實施營造良好的環(huán)境，并且還應(yīng)當(dāng)為不同層級設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)。例如，針對經(jīng)理層，其財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)就是高效完成董事會安排的各項任務(wù)；針對普通職員，其財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)就是嚴(yán)格落實崗位工作及責(zé)任。

其次，集團(tuán)公司需要組織財務(wù)內(nèi)控相關(guān)人員參與常規(guī)性的培訓(xùn)工作，從而提升他們的綜合素質(zhì)及專業(yè)能力，使他們能夠更快更好地適應(yīng)財務(wù)內(nèi)控工作要求。同時，集團(tuán)公司需要在集團(tuán)范圍內(nèi)對財務(wù)人員進(jìn)行定期的崗位輪換，以此全方位提升財務(wù)人員處理問題的能力，從而有效防范財務(wù)風(fēng)險［3］。通過對頂層設(shè)計的優(yōu)化以及對財務(wù)內(nèi)控工作者的培訓(xùn)，為集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)控工作創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。

（二）建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度

為了更好地實現(xiàn)集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)，必須對財務(wù)內(nèi)部控制的相關(guān)制度加以完善。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下四個方面入手：第一，基于不相容崗位相互分離制度，完善公司內(nèi)部的崗位責(zé)任制，明確各個主體的職責(zé)分工，如驗收與付款相分離、執(zhí)行與驗收相分離等；第二，建立健全的出入庫制度，加強(qiáng)庫存管理，嚴(yán)格遵守“先入庫、再銷售”的原則；第三，建立健全的資產(chǎn)管理制度，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及其下屬公司內(nèi)部所有資產(chǎn)的保管、分配、移交以及處置工作；第四，建立健全的監(jiān)管制度，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，加大內(nèi)部監(jiān)督力度，從而為財務(wù)內(nèi)控工作的順利進(jìn)行保駕護(hù)航［4］。

（三）加強(qiáng)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及其監(jiān)督管理工作

以H公司的全面預(yù)算管理為例，該公司的主要業(yè)務(wù)是農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售。H公司開展的全面預(yù)算管理工作主要分為三個階段。第一，預(yù)算編制階段。該公司為這個階段預(yù)留的時間較長，因為在預(yù)算編制前期，相關(guān)工作人員需要對公司的業(yè)務(wù)特點、當(dāng)前階段的具體目標(biāo)、國家的現(xiàn)行政策，以及公司內(nèi)部各部門的工作情況和往年的預(yù)算執(zhí)行情況等內(nèi)容進(jìn)行充分的了解。并且該公司還組織了一個專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的小組，其中既包含公司管理層，又包含各部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人，以此確保預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、合理性。第二，預(yù)算執(zhí)行階段。該公司通過建立多層次的預(yù)算監(jiān)控主體、對相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行披露以及強(qiáng)化績效考核制度等措施，對預(yù)算執(zhí)行實施監(jiān)控與管理，從而確保預(yù)算執(zhí)行的效果。第三，結(jié)果應(yīng)用階段。該公司還對預(yù)算管理結(jié)果或者相應(yīng)報告中反映的問題予以及時徹底地解決，并對下一階段的預(yù)算編制工作進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以此提升公司的預(yù)算管理水平。

（四）優(yōu)化資源配置，提升資源利用率

科學(xué)的資源管理能夠在很大程度上規(guī)避集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險，對資源進(jìn)行合理配置，全面提升集團(tuán)公司的資源管理水平，對實施財務(wù)內(nèi)控工作產(chǎn)生了極大的促進(jìn)作用。因此，集團(tuán)公司在進(jìn)行資源管理的過程中，除了要建立系統(tǒng)的資源管理流程以及加強(qiáng)對各類資源的管控之外，還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行資源清理與登記工作。集團(tuán)公司管理層應(yīng)做好與下屬公司的溝通工作，及時了解下屬公司的資源配置情況，使各類資源都能夠在集團(tuán)內(nèi)部得以盤活，對于確定無用的資源，統(tǒng)一變現(xiàn)，從而使此類資源得到最大限度的利用。與此同時，集團(tuán)公司還要對本部及其下屬公司現(xiàn)有的全部資源進(jìn)行調(diào)查分析，并進(jìn)行整合，從而實現(xiàn)資源在公司內(nèi)部的共享。

以某汽車財務(wù)有限公司為例，該公司在進(jìn)行資源整合時，采用了以下幾點措施：第一，進(jìn)行渠道整合，通過在公司內(nèi)部進(jìn)行渠道共享，達(dá)到降低開發(fā)新渠道成本費用的目的，進(jìn)而促進(jìn)公司整體實力實現(xiàn)有效提升；第二，進(jìn)行技術(shù)與專利資源整合，整合與利用本部以及下屬公司技術(shù)專利，充分發(fā)揮此類資源的價值；第三，進(jìn)行品牌整合，以品牌優(yōu)勢提升公司的核心競爭力，從而增強(qiáng)公司的整體實力。

（五）規(guī)范風(fēng)險管理流程，完善風(fēng)險評估機(jī)制

在集團(tuán)公司的經(jīng)營過程中，風(fēng)險無處不在，其對公司穩(wěn)定運營和長遠(yuǎn)發(fā)展的危害是相當(dāng)大的。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該重視對各類風(fēng)險的識別、評估與控制。加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理，其主要內(nèi)容是進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險識別和財務(wù)風(fēng)險評估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對。對于風(fēng)險管理，集團(tuán)公司應(yīng)做到以下兩點。

首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立專門的風(fēng)險管理部門，并給予其參加公司運營與談判等的權(quán)力，從而對公司的各項風(fēng)險進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，并提出相應(yīng)的風(fēng)險防范建議。而在審核重大事項資料時，風(fēng)險管理部門應(yīng)當(dāng)通過事前分析、事中控制以及事后監(jiān)督最大限度地降低業(yè)務(wù)運營過程中的財務(wù)風(fēng)險。

其次，完善公司的風(fēng)險管理機(jī)制，如風(fēng)險分析機(jī)制、授權(quán)機(jī)制，明確審批權(quán)限及責(zé)任等。由于風(fēng)險評估是集團(tuán)公司實施財務(wù)內(nèi)部控制極為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性與系統(tǒng)性直接關(guān)系到公司后續(xù)財務(wù)內(nèi)部控制活動的開展與實施，因此集團(tuán)公司還要對自身的風(fēng)險評估流程加以規(guī)范，定期分析公司內(nèi)部的財務(wù)、業(yè)務(wù)等各類信息，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行初步判斷，并繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，從而提升公司的風(fēng)險評估能力。除此之外，集團(tuán)公司還有必要建立短期與長期風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。建立短期風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，能夠使集團(tuán)公司及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險發(fā)生的趨勢，并第一時間采取相應(yīng)的防范措施；而建立長期風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，可以使集團(tuán)公司有效權(quán)衡債務(wù)以及經(jīng)營風(fēng)險，并將債務(wù)合理分配到各個業(yè)務(wù)區(qū)間。

（六）加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息化建設(shè)

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)以及信息化技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)管理走向了信息化時代。就集團(tuán)公司而言，信息技術(shù)不僅能夠提升信息傳遞的及時性與準(zhǔn)確性，從而助力全面預(yù)算管理與資源管理工作在公司內(nèi)部有效落實，而且能夠幫助集團(tuán)公司通過數(shù)據(jù)分析挖掘運營管理過程中可能存在的風(fēng)險點，從而提升公司風(fēng)險評估的精確性。為此，集團(tuán)公司可以從以下兩個方面入手。

首先，就信息溝通而言，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的信息共享系統(tǒng)，該系統(tǒng)不僅要覆蓋公司運營的全部流程，而且還要將各下屬公司的信息集中起來，從而實現(xiàn)信息流的高效流通。與此同時，要對溝通渠道進(jìn)行拓寬，確保信息傳遞的及時性，還要提高對各類信息的實時追蹤能力。以海南高速企業(yè)為例，該企業(yè)通過對OA系統(tǒng)、友用NC系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)，以及電子發(fā)票、電子檔案等信息技術(shù)的整合與廣泛使用，極大地提升了企業(yè)內(nèi)部的信息溝通速度，為相關(guān)決策者提供了可靠的參考依據(jù)。

其次，就財務(wù)系統(tǒng)而言，集團(tuán)公司應(yīng)在各下屬公司建立統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的互通，集團(tuán)公司可以通過該財務(wù)系統(tǒng)對下屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時查詢，并進(jìn)行統(tǒng)一集中管理。完善信息化建設(shè)，對集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控工作有極大的促進(jìn)作用，而且開展信息化管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的解決措施，同時還能為集團(tuán)公司充分了解下屬公司的經(jīng)營狀況提供便利，進(jìn)而為集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，財務(wù)內(nèi)部控制對集團(tuán)公司的發(fā)展來說有著非常重要的作用。因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點以及現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)內(nèi)部控制過程中存在的缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境、財務(wù)內(nèi)部控制管理體系有待進(jìn)一步完善、預(yù)算管理工作有所欠缺、資源利用率低以及風(fēng)險管理流程不規(guī)范等問題進(jìn)行深入的分析與探討，并優(yōu)化頂層設(shè)計，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及其監(jiān)督管理工作，優(yōu)化資源配置，提升資源利用率，規(guī)范風(fēng)險管理流程，完善風(fēng)險評估機(jī)制，加強(qiáng)公司內(nèi)部信息化建設(shè)等，提升集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)控水平，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展提供有力支撐。