簡述國有企業(yè)績效考核體系的改革與完善

彭千春

（貴州烏江水電開發(fā)有限責(zé)任公司，貴州 貴陽 550000）

一、引言

針對國有企業(yè)在管理體制、運行機制等方面存在的一些亟待解決的突出矛盾和問題，2015年8月24日，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，明確國有企業(yè)改革方向。在國有企業(yè)深化改革的基礎(chǔ)上，國資委出臺政策，對企業(yè)工資總額、企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核政策進行調(diào)整，進一步激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)造力和提高市場競爭力，推動國有資本做強做優(yōu)做大。

W公司為國有能源綜合型企業(yè)，涉及火電、水電、光伏等產(chǎn)業(yè)板塊，各產(chǎn)業(yè)板塊因行業(yè)特點、歷史沿革等不同，如何適應(yīng)改革需要、建立符合自身管理需要的績效考核體系是企業(yè)面臨的重要問題。

W公司通過總結(jié)分析以往績效體系存在的問題，運用平衡計分卡等手段對企業(yè)績效體系進行分析，明確了績效改革的思路和路徑，建立起新形勢下的績效考評體系，有效引導(dǎo)各基層單位圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展，有力促進了公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、W公司績效考核體系現(xiàn)狀及改革思路

（一）現(xiàn)狀分析

運用平衡計分卡手段，從顧客、內(nèi)部流程、財務(wù)及員工學(xué)習(xí)與成長角度，分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素以及存在的問題，在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上確認(rèn)對應(yīng)影響的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

對照國企改革及公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，當(dāng)前績效管理體系著重需要解決的三個方面不合理的問題為：一是績效考評體系對于提高價值創(chuàng)造能力的導(dǎo)向性不強；二是企業(yè)績效與工資總額掛鉤的機制必須建立，職工收入與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度必須提高；三是對市場的響應(yīng)程度不高，基層單位對電力市場、電力質(zhì)量等市場化考評的關(guān)注度不夠。

（二）改革思路

績效體系改革與完善的根本目的在于發(fā)揮績效的指揮棒作用，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。總體思路是以服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略為宗旨，聚焦效益效率，構(gòu)建向外爭取效益、對內(nèi)同比爭優(yōu)的雙競爭機制，在改革過程中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，切實發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導(dǎo)作用，以黨的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)績效考核工作；堅持高質(zhì)量發(fā)展，深入貫徹新發(fā)展理念，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展；堅持效益優(yōu)先，以經(jīng)濟效益為中心，把價值創(chuàng)造作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，激勵各單位不斷創(chuàng)新，提質(zhì)增效；堅持業(yè)績導(dǎo)向，實行剛性考核，將結(jié)果與工資總額、領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬收入等緊密掛鉤；堅持分類管控，設(shè)立差異化的指標(biāo)體系和考核權(quán)重。

（三）具體措施

1.突出戰(zhàn)略定位差異化。重新梳理明確所屬各單位戰(zhàn)略定位，根據(jù)定位實行差異化考核。經(jīng)過充分討論，根據(jù)其是否能自主創(chuàng)效，分為獨立核算和非獨立核算單位。水電單位主要是按照公司意圖執(zhí)行，不具備自主創(chuàng)效能力，屬于非獨立核算單位，其余均為獨立核算單位。獨立核算單位是效益單元，主要是面向市場創(chuàng)效爭效，績效指標(biāo)主要體現(xiàn)能綜合反映其運營管理情況的利潤創(chuàng)造等指標(biāo)；非獨立核算單位是基本生產(chǎn)單元，績效指標(biāo)主要需考慮設(shè)備管理、成本管控，同時也要做好進入市場的準(zhǔn)備。

2.突出黨建與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合化。深入貫徹落實國有企業(yè)關(guān)于加強黨的建設(shè)的要求，改革考核方式，建立經(jīng)營業(yè)績與黨建責(zé)任考核連乘機制，企業(yè)年度考核得分由經(jīng)營業(yè)績得分和黨建工作考評系數(shù)進行連乘得出，確保黨建與生產(chǎn)經(jīng)營的深度融合。改革前黨建工作作為經(jīng)營業(yè)績的一項指標(biāo)，占30%權(quán)重，改革后黨建工作作為系數(shù)與經(jīng)營業(yè)績連乘，系數(shù)范圍為0.9～1.1，直接體現(xiàn)黨建工作的乘數(shù)效應(yīng)，更加強化了黨的引領(lǐng)作用。

3.突出考核項目分類化。回歸企業(yè)效益本質(zhì)，以提升公司市場化運營能力為目標(biāo)，先行設(shè)計指標(biāo)分類。將績效指標(biāo)體系分為效益、發(fā)展、專項工作以及安全環(huán)保四類。效益指標(biāo)主要針對生產(chǎn)經(jīng)營型單位，發(fā)展指標(biāo)主要針對進行基建或項目前期的單位，專項工作是對公司統(tǒng)一部署的專項管理工作以及各單位自身需要解決的工作等，安全環(huán)保考核是針對單位在生產(chǎn)安全、環(huán)境保護、依法治企、形象穩(wěn)定等方面發(fā)生的事故或事件的考核。效益指標(biāo)再細(xì)分為基本指標(biāo)、運營指標(biāo)以及約束指標(biāo)，基本指標(biāo)是指能直接體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造效益的指標(biāo)，運營指標(biāo)是指與市場高度關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，約束指標(biāo)是一些剛性的、必須完成的指標(biāo)。

4.突出指標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵化。明確改革思路和指標(biāo)框架后，組織開展績效指標(biāo)梳理，要求各職能部門對照公司各項要求、“兩個細(xì)則”要求等，在績效體系框架內(nèi)梳理所有績效指標(biāo)，建立績效指標(biāo)庫。經(jīng)過梳理，僅效益指標(biāo)就有146項，指標(biāo)庫“大而全”。

按照“二八原則”，組織專家團隊，在“大而全”的指標(biāo)庫中篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)。獨立核算單位以效益作為考核評價根本，優(yōu)先選擇與市場關(guān)聯(lián)度較大的指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)。對于水電單位，把電力產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制作為主要管控要素，同時把電網(wǎng)作為市場，將供電質(zhì)量和效率作為評價指標(biāo)，確保各單位績效指標(biāo)“少而精”。經(jīng)過專家團隊多次研討，各單位基本指標(biāo)和運營指標(biāo)一般不超過3項。

5.突出目標(biāo)科學(xué)合理化。在年度考核周期基礎(chǔ)上，建立月度指標(biāo)監(jiān)控體系，對于關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅關(guān)注績效結(jié)果，更關(guān)注績效形成過程。制定《月度經(jīng)濟運行指標(biāo)評價辦法》配套績效考核辦法，以月度計劃保障年度目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置遵循科學(xué)規(guī)律，各指標(biāo)的分解落實緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，按照逐年遞進、穩(wěn)步提升原則，兼顧目標(biāo)的可完成性和挑戰(zhàn)性，逐戶分解，讓企業(yè)“跳一跳、夠得著”。

按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)制定的QQTC（Quantity數(shù)量，Quality質(zhì)量，Time時間,Cost成本）屬性，對不同類別的績效指標(biāo)分門別類制定評價標(biāo)準(zhǔn)，其中對基本指標(biāo)注重業(yè)績差距的離散度，實行階梯評分法，根據(jù)其完成情況分檔計算，對約束類指標(biāo)主要實行負(fù)面清單制直接扣分。如基本指標(biāo)中凈利潤指標(biāo)，評價標(biāo)準(zhǔn)采用了階梯評分法，分為盈利和虧損兩類后根據(jù)盈利或減虧的比例進行加扣分；約束指標(biāo)中考核期內(nèi)電費回收率，評價標(biāo)準(zhǔn)采用了直接扣分法，未完成的直接扣分。

6.突出結(jié)果運用剛性化。運用強制分布法，將考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四個等級，明確規(guī)定A級企業(yè)數(shù)量不超過30%，確保A級企業(yè)質(zhì)量。定期公布考核結(jié)果和排序，促進各單位自主對標(biāo)，對內(nèi)同比爭優(yōu)，不斷提升內(nèi)部管理水平。

配套改革工資總額管理辦法，劃分工資總額的20%作為績效工資，與各單位年度績效考核得分掛鉤，根據(jù)得分核定績效工資總量，同時規(guī)定只有績效考評結(jié)果為A、B級的單位才能參與公司超額績效獎勵分配；改革基層單位領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)置績效系數(shù)，對領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬進行分檔核定，系數(shù)最高可達2.0，最低為0，強制拉開各單位領(lǐng)導(dǎo)績效年薪差距，通過與考核結(jié)果剛性掛鉤，引導(dǎo)全員共同創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)績效。

三、結(jié)語

績效體系是基于企業(yè)戰(zhàn)略對績效實現(xiàn)過程中各要素進行管理的系統(tǒng)機制，通過戰(zhàn)略分析、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效成績用于公司的各項管理活動之中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)。同時，績效體系是一個完整的管理系統(tǒng)，績效考核是績效體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對整個績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要，實施得好可以起到指揮棒的作用，促進人力資源的充分利用。W公司通過“六突出六化”的工作方式，重塑績效體系，抓大放小，突出重點，以關(guān)鍵績效指標(biāo)抓住管理的“牛鼻子”，形成目標(biāo)層層分解、層層落實的良好態(tài)勢，保障企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效體系不是一成不變的，沒有絕對完善的績效考核方案，其需要跟隨時代以及企業(yè)發(fā)展不斷更新和變化。在當(dāng)前萬物互聯(lián)時代，需要堅持正確、有效的激勵和約束導(dǎo)向，有效運用大數(shù)據(jù)、云計算等工具，通過績效管理體系告訴員工企業(yè)在倡導(dǎo)什么、獎勵什么、懲罰什么、反對什么，以及企業(yè)的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向，營造高績效的企業(yè)文化，引導(dǎo)激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功，形成上下同欲的工作作風(fēng)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。