對標管理的企業應用

荊迅

（沈陽鼓風機集團股份有限公司，遼寧 沈陽 110869）

一、本次管理對標工作的目的與意義

沈陽鼓風機集團股份有限公司（以下代稱“集團”）自1934年成立以來，在我國十幾個領域創造了數百臺（套）中國第一，如成功研制國內首臺（套）百萬乙烯“三機”、首臺10萬空分壓縮機組等，且均達到世界先進水平，為促進國民經濟發展、保障國家能源安全作出了貢獻，是我國通用機械行業無法備份和不可替代的企業，被黨和國家領導人稱為“國家砝碼”“大國重器”。但隨著經濟新常態的出現，企業業務結構和體制機制的各種矛盾和問題集中體現，直接影響了企業的運行質量和經濟效益，因此企業亟須轉型發展，進一步向管理集約型企業轉變。

二、本次管理對標的思路與方法

（一）管理對標的思路和方法

為了實現以管理促發展、向管理要效益的目標，本次主要從集團管控、風險管理兩大方面，與華為公司、隧道股份公司、雅戈爾集團進行管理對標，從而得到有益的經驗和借鑒，并借助上海國資委對所有市屬國有集團公司管理成熟度的五級評價模型進行評價，指出企業相關方面的長處與缺點，努力為企業的管理提供有益的建議。

（二）評價模型簡介

本次評價學習和借鑒了上海市國資委構建的評價各類市屬集團公司管理水平的成熟度評價模型。該模型主要分成五個層級，從低向高發展，分為準備級、初始級、提升級、管控級和發展創新級。每個層級代表企業當前的管理水平，并分別對每個層級進行了描述，企業可以比照模型表的描述，確定自己所處的層級階段。

三、集團管控方面：提升級

基于上述模型，對集團管控進行評價，判斷處于提升級階段。企業整體的管控特點是高度集權，但沒有根據各子公司的具體實際情況因勢利導，使某些子公司的管理效率不高，具體分析如下。其一，總體來看，集團職能部門和下屬子公司眾多，主要管理職能均歸屬于集團各職能部門以及子公司的領導，如考核目標制定、供應商管理、招投標管理等。其二，集團內所有部門及子公司的財務人員均采取集團委派制管理，集團財務部定期對委派會計進行績效考核，對不能認真履行職責或工作失職的人員，根據性質即時對委派會計進行調整。其三，集團在各子公司、分公司的人、財、物、資金投入及運營和收益等各方面制定了管控制度，對財務風險進行監控，確保集團的核心競爭力和資本運營效益。

由于現在大多數職能均在集團總部，集團總部太大，管控鏈條過長，管理效率不高，影響了決策速度。雖然集團對各子公司的管控制定了相應的管理制度（集團管控管理制度），但制度未對各子公司或業務的具體管理事項進行細致的描述，導致上下權責不明確、不清晰，如在采購管理環節，僅有“集團對各子公司采購（協作）、招標、供應（協作）商管理進行監督、考核”的管理條款，具體對哪方面考核監督、如何考核監督都沒有闡述。此外，集團與各子分公司之間的管控原則、范圍、流程等，也不能根據企業的戰略發展情況的變化、組織機構的調整以及業務風險變化等及時進行調整，導致集團管控方面并不能很好地適應內外部環境的變化。

以華為公司為對標企業，華為公司下屬子公司非常多，在2011年年初，華為公司采用了事業部制的管理模式，成立了四大運營中心，將總部原有的職能部門收縮，部分職能下沉到事業部，不同業務采用不同的管理方法、不同的組織機構。與法人公司相比，事業部既具有相對的經營獨立性，又有經營管理的彈性，總部可以根據發展需要，賦予事業部相應的職權。這簡化了組織結構，提高了運作效率及員工的積極性［1］。

因此建議企業在集團管控上注意以下幾個方面。

第一，定位。集團總部更加聚焦自身的功能定位，明確管控的重點，如戰略、風險管理、資金、人力資源等若干核心模塊，減少事務性和具體的業務管理。充分發揮集團戰略協同功能，提高集團內部資源配置效率，實現資源共享。

第二，模式。采用事業部制管理模式，將部門及子公司劃分為幾個板塊，不同的板塊采取不同的經營管理模式。根據總部與事業部的價值定位，確立相應職責和權力。建立完善的授權體系，讓事業部在一定職權范圍內形成專業化的運營組織，根據政策導向、市場需求等因素獨立運營、快速決策，減少溝通協調的時間成本與精力成本，充分發揮特有的競爭優勢。

第三，決策。在企業重大問題的決策上可以實行委員會制度，在執行層面或貼近項目的決策層面推行主管領導負責制，可以加快決策反應速度，提高工作效率。

第四，團隊。精簡集團總部的人員，將相關職能部門合并，部分職能或整合或下放，同時進行人員縮減，將集團總部打造成一支高水平、高素質、高能力的管控型精英隊伍。

四、風險管理方面：提升級

基于該模型，對集團風險管理方面進行評價，判斷處于提升級階段。集團在2011年底基本完成了集團內部控制體系的建設工作，在2017年初又開始全面推行風險管理工作。首先，建立健全集團風險管理工作的組織框架，成立了集團全面風險管理組織，組建和設置了集團風險管理委員會、風險管理辦公室、各職能部門和子公司的風險管理專業組和專員，全面開展風險管理的策劃、推動、落實和點檢工作；其次，在完善治理結構、法制建設、財務管理等方面建立了一系列的管理制度，實現了內部控制體系文件與風險管理要素的有機結合，梳理了各業務環節的重要風險事件，做到了對各流程關鍵風險點的有效管控。

以隧道股份公司為對標企業。隧道股份公司管理創新理念不變，將內控體系與制度體系相融合，設置了風險管理部，主要負責風險應對與合規管理、內控與風險體系管理、審計監督評價管理、信訪監督管理、案件監督管理及綜合管理。尤其是在風險體系的考核評價上，建立了完善的風險管理信息系統，實行風險管理自查和檢查制度，形成了系統全面有效的控制機制，保證了企業的健康持續發展。

以雅戈爾集團為對標企業。雅戈爾集團圍繞戰略部署，以企業規范運作、大額資金風險控制、內部制度建立健全和執行力為重點，對內部制度建設進行了完善，根據控制經營風險，加強內部控制，提高經濟效益的審計建議，做好領導“謀士”。內部控制制度健全了企業的風險管理系統，促進了企業開展風險識別、風險評估、風險分析等工作，加強企業對自身薄弱環節的有效控制，保障企業經營目標的順利實現［2］。

因此建議集團在風險管控上做到以下幾點：

第一，增強意識。進一步提高管理層和執行層對風險的認知程度，樹立規避管控風險的理念。首先，集團的高層領導已經對風險管理給予了足夠的重視，在此基礎上，要進一步加大宣傳力度，使全員風險管理工作的執行力得到充分的體現。可以在企業不同層面開展更多的風險管理方面的培訓，如高層領導的風險意識培訓、部門及子公司的強化內控體系培訓等，讓風險意識貫穿企業的整個生產經營過程，使企業各類人員，上至一把手下至普通員工都能夠了解風險、辨識風險、防范風險，真正做到防患于未然。

第二，建立預警機制。企業結合自身的發展戰略，根據風險等級及關注重點，及時調整風險應對策略，建立和完善風險預警機制，形成主業務流程風險指標，比如資金風險預警監測機制，從資金供給、周轉效率、債務風險水平等方面構建預警監測指標體系。同時，要對可能出現的各類風險，提前做好應急預案，提高風險應對能力，動態地識別風險、分析風險和應對風險。

五、結語

根據上海市國資委企業管理評價模型，企業在集團管控、風險管理兩個方面均處于提升級的管理階段。

由于時間、專業性等方面的限制，本次僅對企業管理兩個方向進行對標分析并提出建議，后續將持續開展相關管理對標工作，更好地促進企業提升自身的發展能力。未來，集團應該更多地聚焦和整合業務，配以高效協同和目標明確的組織機構，并搭建適用于不同業務的管控模式。在推動沈鼓集團戰略轉型的同時，綜合運用各種管理方法，制定有效的管控措施，形成系統全面、科學有效的風控機制，保證內部控制管理的落地實施，以提高企業的經濟效益和市場競爭力。通過上述工作，努力提升企業的經營管理水平和核心競爭力，實現技術水平和管理水平的全面發展。