國有建筑企業財務轉型的實現路徑探究

饒雨靜

（浙江省建工集團有限責任公司，浙江 杭州 310000）

一、引言

在數字經濟時代，智能財務的理念已經被廣泛應用，但是國有建筑企業在這個方面還是進程緩慢，財務智能化轉型遲遲未被運用于實際財務管理工作中，集團內部還是采取線下審批、線上資金賬戶統一管控的半信息化財務管理。雖然數據屏障被打通，但財務集中管理工作仍然存在信息傳遞效率低、流程復雜且標準化程度低、系統自動化和智能化水平低等問題。

二、數字經濟時代建筑企業財務管理轉型的必要性

（一）經濟結構升級的要求

供給側結構的深化改革倒逼我國各大企業開始向集約化與精細化的管理模式轉變，因此企業也要跟隨經濟結構的轉型實現管理模式的升級，這樣才能不斷提高自身競爭力。在數字經濟時代，企業需要利用數字信息化的發展風口，著力推進智能管理會計平臺或者財務共享服務中心建設，加強人才的培養，來適應經濟新常態發展的要求。

（二）管理會計職能的要求

管理會計職能要求財務人員從會計基礎工作中脫離出來，提高自身管理工作的價值，將更多的精力投入到風險評估和價值決策支持中。但是由于很多國有建筑企業的財務管理信息系統功能較為落后，會計基礎工作很難實現完全的智能化和自動化，還需要由財務人員進行操作，嚴重降低了財務會計的處理效率。同時業務流程沒有實現標準化、數據口徑不統一、業財融合性較差等因素，都使財務人員無法充分發揮管理會計的職能，對企業管理者的決策支持價值和對業務風險的評估作用不明顯［1］。

三、國有建筑企業財務管理存在的主要問題

（一）企業資金支付效率低

很多大型建筑集團都采取集中管控的模式，即在總部統一建立資金結算中心，開設資金賬戶來對各分子公司進行集中收付管理。建筑企業本身具有組織結構復雜、管理層多、項目規模大、支付金額大且頻繁的特點，對財務資金效率及準確性提出了更高的要求，但是目前國有建筑企業集團尚無法統一智慧歸集和支配資金流，收款及支付的效率也無法滿足項目實際施工需求。

在資金支付效率不高的情況下，過度集權反而影響了管理行為的規范化和流程化，甚至激化了集團本級財務部門與下屬分子公司領導班子的矛盾，分子公司財務管理部門在矩陣制的管理模式下，受到集團財務部及下屬分子公司領導班子的雙重領導，在日常工作中需要花費大量時間協調這種資金收付矛盾，情況嚴重的甚至無法正常開展工作。

（二）內控機制不健全，財務風險監控力度不足

只有完善內控機制，才能強化財務管理的監督機制，將財務系統與項目開發系統構建形成一體化平臺，減少財務風險。很多建筑企業都沒有健全財務內部控制機制，導致財務風險監管力度減小。財務管理人員行使事前到事后的監督職權沒有健全的制度作為支撐。財務監督只停留在票據的審核等基礎層面上，沒有深入業務前端，對業務流程進行有效監督。比如存在內外支出收入支出劃分不明確、財務報銷權限不明、流程混亂等問題，導致費用支出過大，缺乏財務事前審批，致使預算失控，資金風險加劇［2］。

（三）財務信息系統融合性差

很多企業內部搭建的財務系統繁多，但融合性較差，比如新中大稅務系統、NC6.5、PM系統等，多種系統并存，兼容相差，業業、業財系統間壁壘明顯，數出多門。財務人員與業務人員不僅要多次重復輸入，而且數據之間甚至無法核對一致，發展不均衡。以數據為基礎企業級綜合業務智能分析無法進行，運用多系統獲得的效果僅僅是形式，上下級之間數據連接沒有系統，每次集團數據匯集都要重新填寫，工作量巨大。

（四）財務數據處理標準難以統一

建筑企業在實際工作中各職能部門對于收入成本的確認存在差異。經營部門根據工程量清單確認收入，生產部門根據施工進度確認收入，財務根據企業會計準則和國家政策按照完工百分比法確認收入，在各個數據無法統一的情況下，財務部門可能會根據需求被迫更改數據以保證按時出具財務報表，這是作為財務報表編制主體的建筑企業財務部門面臨的巨大困難。

（五）財務人員轉型困難

財務人員集中精力在基礎的會計核算上或其他煩瑣的工作中，無法通過財務知識創造更多的價值。各分子公司業務盤子逐漸增大，使得財務管理系統的功能亟須完善和升級，尤其是自動化、智能化的會計處理技術還沒有嵌入系統，比如會計憑證都還需要人員專門入賬，無法自動生成憑證。財務人員沒有時間與精力深入一線業務環節提供專業指導、價值分析、數據比較等管理工作，所創造出的財務價值一般，財務分析報告質量較低。

四、數字經濟時代財務轉型的實現路徑

（一）健全內控機制，巨大財務監控力度

企業集團要不斷改進內部控制體系，完善各項內控機制，比如全面預算管理機制、風險預警機制、績效考核制度等，強化財務風險管控意識。比如風險預警機制的建立可以邀請外部專家來梳理各業務流程中的關鍵風險防控點，搭建財務風險預警系統，從而實現全流程的風險集中管控。各分子公司的預算管理機制需要以資金預算為主控點，關鍵時間節點前財務人員需要提交詳細準確的預算明細，來嚴控各分子公司的資金流情況。

（二）有效開發和維護財務信息系統

大型集團企業還可以利用人工智能技術搭建智能管理會計平臺，比如利用神經網絡技術與專家系統技術，可以完成核算信息智能化采集、核算業務智能化處理、核算憑證自動生成、經濟業務智能分析等會計基礎工作。人工智能技術的深入應用，還可以幫助企業開發財務智能機器人，來提高財會系統對數據的搜集、分析、處理等高智商管理能力，盡可能提高財務核算數據的真實性與完整性等。財務信息系統的自動化水平逐漸提高，也有助于促進財務人員盡快轉型，充分發揮管理會計職能，提高財務服務價值。

（三）構建財務共享服務中心，實現業財數據的統一

構建財務共享服務中心的前提是組織架構科學合理、業務流程標準統一。一個科學合理的組織架構應當簡潔明了，可以在總負責人和總監督人下分設各級管理負責人，比如報賬中心負責人、總賬報表處負責人、核算中心負責人、結算中心處負責人、運營管理處負責人以及票據處理處負責人，然后再進行財務業務板塊的細化［3］。同時還要明確上下級的權限范圍，集團企業可以構建三層財務管理組織體系，即共享服務、專業服務以及業務財務。財務共享服務居于核心，與專業服務和業務財務相互溝通與反饋。其次還要統一業務流程、數據口徑、會計科目、核算明細、政策制度、財務戰略目標等，精簡支付審批流程，并且運用集中支付制度，并邀請外部專家來梳理各業務流程中的關鍵風險防控點，搭建財務風險預警系統，從而實現全流程的風險集中管控。

（四）加大復合型人才培養力度

企業需要的不只是擁有財務知識的人才，在企業中發揮作用的是懂業務的復合型人才。企業應當加強財務人員的知識學習和技能培訓，采取培訓+考核+上崗的管理制度，讓財務人員深入掌握管理會計職能要求，學習新會計準則、政策法規的內容。并且財務人員還要深入了解企業內部業務特點，與業務人員加強業務溝通與協作，提高管理會計工作的針對性和價值性。此外，財務人員還要提高信息化操作水平，精通大數據分析技術與人工智能技術，從而盡快適應數字化時代財務管理的高要求。

五、結語

現階段我國國有建筑企業紛紛走向了國際舞臺，逐步發展壯大，形成大型的集團組織形式，但是規模越大，組織體系越復雜，財務管理工作也越難高效地開展，這幾乎是所有集團企業的通病。因此國有建筑企業需要加快步伐，推進財務共享服務中心的創建，加強復合型管理會計人才培養，加快財務管理模式朝智能化、標準化與高效化的方向轉型，才能實現長遠戰略化發展。