未來數智時代CFO的角色重塑

夏欣

（國藥控股天津有限公司 天津 300040）

一、引言

隨著工業4.0時代的開啟，各種顛覆性技術集中爆發并快速滲透，人類社會已由傳統工業時代向數字技術驅動的平臺經濟與數智時代轉變（陽鎮等，2020）。聚焦在企業微觀層面，這不僅推動了產業、業態與商業模式的快速更新和蓬勃發展，也使得數字化和智能化成為企業經營管理新常態，促使企業財務管理活動進行全方位轉型及持續優化（韓夢婷等，2020）。數智時代下，數字技術在財務領域的深度融合與應用使得財務轉型成為一項挑戰與機遇并存的話題。一方面，由于傳統財務管理模式下的管理理念與角色發揮已不能適應數智時代下的新型企業管理模式，財務管理活動面臨新挑戰；另一方面，OCR、RPA等數字技術在財務領域的應用使得財務管理工作的效率和效果大大提升，由此為財務管理活動帶來新機遇。面對新的生產力，數據已成為企業最重要的資產之一。作為企業財務管理活動的引領者，如何充分挖掘數據價值，使企業財務管理工作由事后監督走向事前、事中控制，由核算記錄走向決策支持，真正實現由內向外的價值創造，促進企業數字化轉型，是每一位企業CFO應深刻思考的問題。

職業勝任能力是CFO職業角色外化的內在驅動力。2019年4月，中國總會計師協會發布《中國總會計師（CFO）能力框架》，提出了包含道德遵從能力、專業能力、組織能力、商業能力4類能力和23個能力要素在內的框架體系。其中，以環境洞察、戰略管理、商業模式構建、跨組織價值創造、信息系統構建為核心的商業能力作為一種前瞻能力被提到了重要高度。從當前發展趨勢來看，隨著數字經濟發展進程的不斷加快，未來CFO將引領企業逐步走向智能財務階段，而從信息化、自動化向數字化、智能化邁進的過程，也是CFO自我賦能的過程。對此，如何適應時代轉型重塑CFO的角色將成為一項值得深入探討的話題。

二、傳統財務管理模式下CFO的角色扮演

傳統財務管理模式下，CFO聚焦在財務部門內部，發揮著會計核算和會計監督的基本職能，更多扮演的是“企業的賬房先生”“業務的事后監督者”，并力求通過會計信息化實現會計核算工作的高效性、會計報表勾稽關系的正確性以及會計信息的可靠性，以滿足財務管理活動的基本目標。然而，囿于業財分離、流程不暢、信息化程度不高等問題，這種財務管理模式桎梏了財務價值的發揮，主要表現在以下三個方面。

（一）聚焦財務，忽視業務

傳統財務管理模式下，CFO的關注點聚焦在財務部門內部，忽視了與業務部門的聯動關系。長期以來，由于財務部門與業務部門“各自為政”，財務系統與業務系統相對獨立，使得信息在傳遞過程中在不同系統中重復存儲，由此產生“信息孤島”。同時，由于業務流程、會計流程、管理流程的相互獨立，使得流轉的數據不能在系統中形成聯動效應，企業內部業財數據不匹配的情形時常發生，基于數據的價值應用缺乏實現可能。

（二）聚焦核算，忽視管理

傳統財務管理模式下，CFO的關注點聚焦在核算職能，忽視了監督職能的管理功能。近年來，基于業財融合理念的管理會計不斷發展，并成為企業財務轉型的重要工具，其根本原因是傳統財務管理活動價值創造的局限性。實踐中，企業財務管理工作的重心落腳于會計核算工作，但囿于其滯后性，會計信息通常是在業務發生后進行記錄，財務人員只能審核支出事項和憑證的合規性，缺乏對于業務的真實性判斷，因而無法對業務本身進行風險防控。

（三）聚焦賬表，忽視價值挖掘

傳統財務管理模式下，CFO的關注點聚焦在會計賬表的結果呈現，忽視了數據背后的價值挖掘。《中國總會計師（CFO）能力框架》報告中提出，CFO的最終目標是實現價值創造和風險管理。然而，囿于傳統管理理念，企業財務報表的出具是基于任務驅動而非價值驅動的。CFO關注的是基于經濟業務事項，通過會計語言轉化并錄入會計信息系統形成的會計報表，但是其忽視了報表數字背后的含義及這些數據對于業務的服務價值，進而難以利用財務信息輔助經營決策。

三、數智時代下CFO面臨的挑戰

一直以來，企業財務管理的目標都是如何實現企業價值最大化。在不同的歷史階段，隨著外部經濟環境以及內部管理要求的變化，財務管理活動也在不斷進化，會計在企業經營管理中發揮的作用被不斷挖掘，會計職能邊界也在逐步拓寬。數智時代下，面對信息技術的發展、經濟環境的變化、管理要求的提升，CFO面臨著風險防控、決策支持、轉型升級的重要挑戰。

（一）如何實現復雜商業環境下的風險防控？

數字經濟背景下，數字技術與傳統行業的結合與應用使得新業態、新模式不斷興起，企業會計環境也面臨著新挑戰。從財務視角來看，商業模式包含盈利驅動、資源配置、價值創造三個維度（李端生等，2016）。其中在盈利驅動模式下，隨著消費4.0時代的到來，客戶需求越來越個性化，企業必須由以往“標準化、長周期、大批量”的經營模式向“個性化、短周期、小批量”模式轉變，以便及時發掘客戶需求空間，高效組織生產運營，準確進行定價決策（三浦展，2014）。由此可見，數字經濟時代，企業各項業務活動充分體現了服務性和敏捷性特征，以實現“企業-客戶”外部供應鏈的結構優化。而從內部供應鏈來看，一方面，財務要匹配業務活動的特征轉變，提供敏捷服務；另一方面，面對日益復雜的商業環境，財務要發揮風險防控的管控作用。對此，CFO應塑造“管控服務的平衡者”角色，以服務理念發揮管控功能，實現由事后監督向事前、事中控制轉變，最終實現風險防范。

（二）如何實現會計高質量發展下的決策支持？

面對企業經濟高質量發展的要求，作為企業經營管理活動的保駕護航者，企業會計活動也必須轉向高質量發展，進而發揮經濟與會計的互動關系，促進企業健康發展。而要實現這一目標的基礎就是提高會計信息質量，發揮會計信息的決策有用目標，為管理者提供決策支持。企業數字化與智能化轉型為財務決策支持的職能前置提供了基礎。大數據時代，會計的高質量發展不是依賴于大數據的“4V”特征，而是基于大數據進行有效挖掘與分析后信息才具有價值。換句話說，只有將大數據進行“有序”處理，才能實現“業務→財務→決策→業務”的閉環管理，真正發揮財務信息的決策支持功能。對此，CFO應塑造“戰略規劃的參與者”角色，以數據價值挖掘為導向，掌握數字技術在財務領域的技術原理與應用場景，充分駕馭技術作為財務管理工作中的工具和手段，實現“技術賦能財務、財務服務業務、業務助推經營”的良性發展格局。

（三）如何實現數字經濟背景下的轉型升級？

2020年4月，《中共中央國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》首次提出將數據納入生產要素范疇。由此可見，數據作為市場經濟中資源配置的關鍵要素，在數字經濟發展過程中具有重要地位。數智時代，企業需要以“用數”為基礎實現數字化和智能化的轉型升級。2020年9月，國資委下發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》提出了央企數字化轉型的三條路徑，分別是基于IT部門、業務部門和財務部門的轉型。從路徑的可行性來看，從IT視角來看，由于IT人員不了解業務和財務工作流程，不具備業務與財務流程再造的專業素養。因此，以IT部門為起點的轉型是不具備實現可能性的；從業務視角來看，業務人員的關注點是業績，其沒有與財務人員、財務流程融合的動機與需求，也就不具備業務流程向財務流程延伸的協同效應。因此，以業務部門為起點的轉型只會再次產生業務的“數據孤島”；從財務視角來看，財務部門具有信息或數據匯集的先決優勢，這也為財務人員針對匯集數據展開分析提供決策支持奠定了基礎。當然，要想充分發揮管理會計決策支持的作用，前提條件必須要實現業財融合。因此，基于會計職能，財務部門具備業財融合的動因，以財務部門為起點的轉型具備企業數字化轉型成功的基礎。對此，CFO應塑造“數字化轉型的先行者”角色，確保企業數字化轉型戰略的落地實施。

四、未來數智時代CFO的角色重塑

（一）管控服務的平衡者

面對復雜商業環境下的風險防控挑戰，CFO應發揮“管控服務的平衡者”角色，即以服務理念發揮管控功能，最終實現風險防范。具體包括以下三方面內容：

第一，管控不是權力的完全集中，而是集權與授權的統一協調。互聯網對傳統企業最大的沖擊是組織扁平化、企業平臺化、員工移動化。組織的扁平化意味著加大授權、分權，激發活力（王興山，2019）。對此，CFO應在企業整體組織架構的規劃下對財務組織架構進行調整，對于關鍵崗位、關鍵流程集中管控，對于規則明確、重復性強、附加值低的流程充分授權，實現集權與授權的統一協調，進而促進內部決策的快速響應。

第二，服務不是最終目的，而是以數據為基礎、敏捷為關鍵的管理過程和管理方式。在商業模式影響下，企業組織架構往往會隨之調整，傳統組織部門的邊界將弱化，取而代之的是跨部門、按項目、按角色建立的快速響應客戶需求的“敏捷組織”。在集權與授權的統一協調下，財務將基于大數據對成本、客戶需求等內容展開分析，為業務敏捷決策和調整提供服務，實現由內向外的價值延伸，最終實現通過管理水平的提升促進業務發展的良性循環。

第三，管控和服務的平衡是CFO準確定位的關鍵。企業的業態、商業模式、內部管理要求等因素決定著財務對于業務的管控和服務程度，而這也恰好體現了CFO對于財務部門的定位、財務部門在企業整體中的定位。做好管控與服務的平衡，并不是管控與服務的完全對等，而是需要結合企業實際情況有的放矢，最終目的還是要通過服務實現管控，防范風險。

（二）戰略規劃的參與者

面對會計高質量發展下的決策支持挑戰，CFO應發揮“戰略規劃的參與者”角色，即通過挖掘數據價值發揮決策支持和業務服務作用。具體包括以下三方面內容：

第一，CFO應具備數據思維，在數據整合、挖掘和利用上下功夫。當前，數據已成為企業競爭的重要戰略資源，如何挖掘數據價值成為企業數字化和智能化轉型升級的核心目標。CFO應該摒棄傳統財務模式下“重財務輕業務”“重核算輕管理”“重結果輕分析”的錯誤觀念，以數據為基礎，利用RPA技術實現基礎財務流程的自動化運作，提升工作效率，進而將有限資源投入至數據價值的挖掘過程，利用BI技術進行可視化呈現，從過去“企業的賬房先生”“業務的事后監督者”向數據的整合者、挖掘者和利用者轉變，進而成為戰略規劃的參與者。

第二，CFO應具備深度業財融合的理念，努力成為業務的最佳合作伙伴。數據的價值要想得以發揮，必須通過聚集、打通才能夠得以利用。因此，從管理上來看，CFO必須要實現業財的深度融合，包括在數據共享、信息整合、流程優化、管理決策以及價值創造等方面加強合作，由此才能發揮海量數據的商業價值，實現目標統一，協同共贏。未來的數字化轉型必將是業務與財務的徹底融合，CFO將通過關鍵數據幫助業務繼續調整與決策，成為業務的最佳合作伙伴。

第三，CFO應具備數據治理能力，在守護數據安全的基礎上最大程度釋放數據價值。國際數據管理協會（DAMA）提出，數據治理是對數據資產管理行使權力和控制的活動集合，是進行數據價值挖掘的前提和重要保障。數智時代，數據規模呈TB級增長，無論是共享服務中心還是數據中臺，作為財務數據中心，CFO負有數據治理的關鍵職責，即通過制定企業數據戰略、明確數據管理制度，開展數據標準、數據質量、數據安全、數據生命周期等專項工作，實現企業數據標準統一、指標口徑統一、數據質量責任明確，進而在互聯互通中最大程度地釋放數據價值。

（三）數字化轉型的先行者

面對數字經濟背景下的轉型升級挑戰，CFO應發揮“數字化轉型的先行者”角色，即通過引領財務轉型實現企業數字化轉型。具體包括以下三方面內容：

第一，對于企業數字化轉型中“財務先行”的理解。“財務先行”不是“財務獨行”，而是以CFO引領的財務部門為主導，充分整合企業內部的資源，實現財務部門與IT部門和業務部門的協同。通過業財數據和流程的打通，實現業務融合和流程再造，在此基礎上通過信息化固化流程，最終實現以財務數字化轉型拉動的企業數字化轉型。

第二，對于財務數字化轉型中的三個“基礎”條件。要想實現企業數字化轉型中“財務先行”，企業必須具備良好的數據基礎、管理基礎和平臺基礎。從數據基礎來看，企業的業財融合程度決定了企業數據貫通的程度，也是基于數據的價值挖掘的實現條件；從管理基礎來看，企業流程再造是數字化轉型的重要基礎，只有將符合管理需求的流程固化，才不是線下問題的線上遷移；從平臺基礎來看，數字化和智能化轉型升級的技術條件是已搭建的信息化平臺，信息化程度越高，轉型升級的技術基礎也就越完備。

第三，對于財務數字化轉型中數字化人才的培養。2019年，華為攜手德勤發布《中國數字化轉型人才培養頂層設計報告》，報告中將數字化人才定義為三類：數字化領導者、數字化應用人才以及數字化專業人才。CFO作為企業數字化領導者，CFO應在為自身賦能的同時加強企業內部對于數字化應用人才和數字化專業人才的培養。其中，在應用型人才的培養上，一方面，需要基于財務思維和流程融入數字技術，實現財務與IT的融合；另一方面，需要基于財務思維和流程實現與業務的深度融合，實時跟進業務活動，通過數據分析為業務決策進行敏捷服務。