電力企業員工職業生涯規劃與精細化管理探討

職業生涯指的是一個人參與工作直至工作結束的整個過程。而職業生涯規劃與精細化管理所指的是將個人的工作經歷與組織的發展進行有效結合，有關部門分析影響個人職業生涯的各種因素，并對其進行有效總結與測定，確定適合個人發展的奮斗目標。為了實現這一目標，個人會對未來發展做出相應的設想和安排。職業生涯規劃與精細化管理所包含的是從員工自身的角度出發的相關內容，職業生涯規劃需要由員工結合自身的工作特點和工作習慣，來對自身的職業發展進行規劃，而精細化管理則是一種從企業的角度出發開展的管理職業，需要以職業規劃的理念對員工進行引導，使員工獲得相應的教育和輪崗機會，這樣對于員工的未來發展來說有良好的促進作用。

電力企業是我國國民經濟和社會發展重要的支柱企業，做好電力企業的各項工作，需要員工具有一定的業務素質，相關部門也要對員工職業生涯進行科學規劃并進行精細化管理，確保電力企業高質量發展。

一、電力企業員工職業生涯規劃存在的問題

（一）職業生涯建設存在問題。電力企業的新員工入職時通常會接受相應的培訓，但培訓的內容僅僅局限于公司的概況和制度的講解，并沒有明確員工在企業的發展路徑，只有到一定的管理級別后，才會有針對性規劃。年輕員工在工作時大多沒有建立完整的發展目標，如果有關部門對此缺乏相應的了解和有效處理，可能導致員工出現辭職或者跳槽的情況，影響企業的穩定與發展。

（二）沒有系統進行規劃和管理。從現階段來說，我國大部分電力企業人力資源管理所選擇的管理方式，依舊采用的是傳統的人事管理辦法，對于職業生涯規劃和精細化管理等相關的應用較少，并且沒有形成較為完整的職業生涯規劃和管理體系，導致相關工作的開展，受到了一定的影響。尤其是部分單位在進行管理時，并沒有設置完整的管理流程，相關工作人員在開展管理時，如果只是按照以往的傳統管理方式進行管理活動，可能會導致人力資源的配置受到影響，嚴重時還有可能直接導致員工大量流失或者員工工作積極性降低。

（三）發展空間狹窄。對于我國的電力企業來說，在進行發展空間的分析時，發現一線的建設員工發展空間是最為薄弱的。一方面來說，一線員工對于技術的要求較高，另一方面一線員工在職業發展過程中，主要方向依舊以高級職工為主，這就導致員工在職業發展過程中的整體空間較為狹窄。沒有形成完整的電力行業發展規劃，導致有些員工的整體發展前景受到一定影響。

（四）職業生涯管理意識薄弱。在有關部門對電力企業職工進行管理時，相關管理人員的整體工作意識較為薄弱，尤其是管理人員，并沒有注意到電力企業在發展過程中人力資源管理的重要性，認為企業基層員工就是普通的施工維護人員，這類人員在社會上的整體競爭力較低，不需對職工管理進行長期規劃，所以可以從市場上不斷招聘來彌補人才的空缺，但這樣反而增加了企業的人力資源成本，導致企業內部的人員流動性較大，無法形成完整且穩定的人才管理環境。

二、電力企業員工開展職業生涯規范的具體措施

（一）構建正確的員工職業生涯規劃觀。傳統企業管理觀念強調等級、職位以及身份，強調行政性，缺乏對員工情感需求的關注。現代科學的企業管理觀念要重點突出員工主體地位，以員工作為中心，減少和防止“官本位”的影響。企業要建立服務于員工的觀念，經過諸多渠道對員工鼓勵，充足激發與調動員工工作的主動性。在電力企業中，員工崗位單一性較明顯，員工工作聯系不多，不容易形成團隊意識和歸屬感。電力企業可以通過加強內部文化建設，增強員工的歸屬感。另外，要營造良好的情感環境，促使員工在企業內部感受到團隊的力量，感受到尊重與關心，這樣員工才更愿意為企業發展服務。因此電力企業在進行員工的職業生涯規劃時，需要盡可能向員工公開企業的各項工作資料，將本企業未來5年或者10年的相關發展規劃讓員工知曉，這樣員工能夠在工作中形成良好的企業認知，了解電力企業在未來的發展方向，并且根據企業的方向建立自己的職業生涯目標。

（二）構建健全的員工職業生涯規劃管理體制。當前，很多企業采用的都是年度總結、民主評價等傳統形式對員工實行考察。該方法缺失客觀的指標，沒有充足體現應有的積極價值。一套行之有效的績效考核體系理應具備較強的針對性和實踐性，要根據不同的員工級別、不同的崗位，制定不同的考察方法與績效目標。電力企業在發展過程中的主要運營內容是進行一系列的電力經營管理活動，通過這種方式贏取利益。而要使員工的職業生涯得到有效的規劃，電力企業一定要根據員工在電力經營環境中的具體崗位進行規劃。例如技術人員可以在電力建筑技術方面進一步深化，考取相關的高級技工證書，而管理人員和協調人員可以進一步向企業的管理層發展，這樣能夠使電力企業的整體人力資源配置得到優化，同時建立更為完善的員工職業生涯。企業管理人員理應將上述內容給予量化并逐步實行考核，并根據績效評判，建立科學恰當的薪酬體系。

（三）設計并拓展職業生涯維度。員工在單位中的職業發展方向包含縱向與橫向兩種。橫向是指員工跨越自身職能，在其他邊界進行的一系列調動，而縱向則是指向上及沿著組織等級跨越邊界出現的職業變化，主要體現在職位的晉升和職級的提高。員工在進行縱向跨越式發展過程中，如果出現了知識以及能力的限制，無法繼續向上跨越單位目標方向，可以在這種環境中選擇兩種方式：第一種方式是為員工提供更為良好的培訓渠道，使員工在工作過程中能夠獲得來自企業的培訓支持；而另一種方式則是在進行員工的調整時，為員工安排橫向的職業機遇，這就是在企業運行過程中常見的輪崗制度，企業輪崗制度的建設需要企業打破職能限制，并且設計完整的輪崗或者是縱向提升的路線，這樣才能使員工的整體素質得到提升，可以按照階梯式的考核標準來對員工進行任職，形成多階梯化的職業生涯模式，為員工提供相關的培訓咨詢，甚至企業還可以與社會上的相關培訓機構進行有效連接，一方面來說給予員工充分的培訓方向，另一方面還能夠使企業獲得來自內部的資金循環，形成良好的經濟流通模式，幫助員工獲得資格認證，也能夠使企業內部的整體工作環境得到改善，有助于提高員工的忠誠度。電力企業員工職業生涯規劃，也要遵循這一原則，確保職工業務素質的提高和個人的不斷進步。

（四）精細化管理的人力資源規劃。電力企業在開展一系列的管理時，需要從補充規劃和配備規劃等多個方面入手。但目前我國絕大多數電力企業對于晉升規劃缺乏足夠的重視，這就直接導致工作人員在工作中的整體積極性較低，并且還會影響人力資源規劃的整體效能。所以電力企業的相關工作人員一定要在開展精細化管理時，密切掌握企業內部員工的分布狀況以及層級狀況，為其制定相應的晉升方案和提升路線，使各個崗位的工作人員都有晉升途徑。通過人力資源規劃的完善，能夠提高企業工作人員的工作積極性，有助于提高工作人員參與到工作中的意識。

三、結語

隨著電力企業的不斷發展與轉變，管理人員需要有意識地對企業內部進行人力資源管理，提高工作人員的積極性，使企業內部的整體管理質量得到提升，幫助企業留住人才，同時對現有的人才進行有效培養。這樣能夠保障電力企業的長久競爭力，完善電力企業的員工職業生涯規劃和企業內部的精細化管理，有助于提升員工的培訓開發質量，使員工的工作積極性不斷提高。