國有企業資金管理存在的問題及對策探討

李玲

（中國電信股份有限公司重慶分公司，重慶 401121）

國有企業承擔著關系國計民生的重要發展責任，是國家稅收及財政資金的重要來源，對國民經濟發展意義重大。國有企業的健康持續發展有賴于良好的資金管理，資金管理的關鍵是現金流管理。充足的現金流能幫助企業抓住機遇，應對挑戰，創造更大價值。然而目前，國有企業資金管理卻普遍存在一些問題，為此，本文就國有企業資金管理問題及對策展開研究。

一、企業資金管理的概念及目標

本文所說的資金是指現金流，包括企業現金流入與現金流出。資金管理是指結合企業戰略目標，對企業的資金開展規劃、預算、籌集、分配、使用、分析、監督、考核等一系列管理工作的總稱，是企業財務管理中不可或缺的重要一環。

企業須擁有一定的現金流以確保開展正常生產經營活動和償還到期債務，但是由于現金流入量與流出量很難具有同步性和確定性，因此現金流管理的目標就是使資金收支不但在數量上，而且在時間上相互銜接，在保證正常生產經營活動所需資金的同時，盡量減少閑置資金，提高資金收益率，避免因管理不善或者難以預料的因素，導致企業現金收支不均衡，從而給企業帶來嚴重損失的風險。

二、國有企業資金管理存在的問題

國有企業的資金管理通常考核體系健全，信息化管理水平較高，出臺了一系列資金管理制度規范，并將資金管理要求固化在內控檢查中，但在實務管理中仍存在一些問題，主要體現在以下幾個方面。

（一）資金考核指揮棒的效力不夠

國有企業關鍵績效考核指標中通常有業務規模指標、收入指標、利潤指標、現金流指標等，但通常收入指標及利潤指標的考核分權重遠超于現金流指標權重。集團內部各級分公司以優先完成收入、利潤等指標為重，大面上只要年底能完成現金流基本指標即可，不愿意投入更多精力來做效益管理，現金流考核對分公司起不到很大的約束及促進作用，致使整個資金管理效益不高。目前市縣級分公司雖有資金預算管理但偏重于日常資金使用，漠視管理職責，缺乏資金管理的主動性、積極性。有的企業資金管理考核僅考核省級公司，并沒有穿透到市縣公司一級，且有的僅僅是只考核財務部門。

（二）資金使用效率低下

部分國有企業建立了全國統一的資金管控系統，實施全集團的資金集中管理，如各省、市、縣所有收入賬戶資金在日終全額自動歸集，實施零余額賬戶資金匯劃；所有支出賬戶日間透支負余額、周期累計支付限額控制等，從整個集團層面減少資金沉淀，但仍解決不了集團內部下級公司內部資金使用效率低下的問題，表現在各級分公司雖然按月定期上報資金使用預算，但仍進度緩慢，使用不均衡；移動終端、固網終端等庫存商品周轉天數長，超過行業平均水平；應收賬款占收入比重大，超過一年期的長賬齡應收賬款金額大等。

（三）傳統資金管理方式不適應新需求，創新方式不夠

隨著5G、大數據、人工智能等技術的飛速發展，越來越多的互聯網企業加入數字經濟市場搶奪一席之地，企業的外部環境和客戶的業務需求較原來發生巨大變化。傳統的信息化項目，設備資金來源靠客戶的傳統做法已不能有力支撐公司新興業務的拓展，比如以前客戶偏好自己購買設備搭建信息化管理平臺，無須銷售方公司墊資，但現在多數客戶為規避固定資產采購的復雜流程及設備后期維護的高成本，不再自己構建固定資產，而是采用購買服務的方式來滿足自身管理需要，分期支付服務費給中標企業，使得很多項目設備需由企業一次性墊付采購資金，導致企業現金流緊張。此外，資金管理與會計政策緊密結合不夠，對集團公司的資金管理政策研究不夠，資金來源獲取手段單一，更傾向于使用內部資金來解決問題，但有限的資金，難以促進新興業務的規模拓展。

（四）資金監督管理不到位，風險時有發生

雖然多數國有企業都建立了內控體系，制定了內控制度手冊，明確了資金管理的風險點和管理關鍵環節，但資金監督仍不到位，隱藏的風險仍較多，比如有的企業出現隱匿收入、虛列成本設立“小金庫”，有的資金回流形成二次分配；有的公款私存，將收取的客戶款項存到私人賬戶，不及時交回公司賬戶；有的將收到的客戶款項，私自留存發展傭金后，再把剩余的錢交給單位；有的應收賬款張冠李戴，用A的回款沖減B的欠費；更有甚者有的監守自盜，利用系統漏洞調整系統收入記錄，與外部合作商聯合謀取公司資金；有的違規墊資、擔保；有的不注重按時歸還銀行貸款，影響企業信用及銀行資金獲取。

三、加強國有企業資金管理的對策

（一）加強資金考核與激勵機制

一是正確看待利潤與現金流的關系，樹立正確的資金管理意識。企業以盈利為目的，追求高收入、高利潤無可厚非，但是利潤并不代表企業自身有充裕的流動資金。現實中，企業雖賬面盈利卻因現金流不足，出現拖欠工資、不能按期支付供應商貨款及銀行貸款等情況，導致被并購重組甚至破產。從企業長遠發展來說，現金流比利潤更為重要，它融入企業方方面面。所以要樹立正確的資金管理意識，重視資金管理。

二是優化資金考核管理，并與激勵相結合。首先，兼顧企業收入規模的同時，適度提高資金管理考核指標權重，合理引導集團內部各級分公司重視并做好資金管理，而不是認為現金流指標無關痛癢，那就失去設置考核指標的意義。其次，將企業資金管理的考核從上至下貫穿集團公司-省公司-市縣公司，提升各級企業的管理主動性。最后，可采取資金節約超繳的激勵政策，按超額繳納額度的一定比例給予成本資源獎勵。通過考核及激勵互相牽引的作用，提高資金管理積極性及效果。

（二）加強精細化管理，提高資金使用效率

一是將資金管理與效能提升相結合。目前效能提升已被很多國有企業上升到企業戰略高度，可將資金管理如應收賬款管理等工作納入效能提升工作中，提升管理高度和重視程度，有效減少長賬齡應收賬款，真正實現有效益的收入，促進現金流入，提升管理效能。二是加快資產（如庫存商品、固定資產等）周轉天數，降低資金占用時長，提升使用效率。三是加強項目資金的回款管理，以合同為關鍵依據，開展合同解析確定合同履約收款計劃，按收款計劃時間節點推進收款提醒及預警應用，落實回款責任人，提升管理精細程度，加快資金回收。四是加強資金預算管理及過程管理。開展資金使用三年規劃，謀定而后動，預估重大項目及商機可能占用的資金量，合理安排投資預算，加強現金流使用預算。按日跟蹤，按月匹配進度，對進度完成低的單位設定不同等級進行紅黃牌打分督促整改。

（三）打造國有企業資金生態圈，加強模式創新

一是充分發揮下游供應鏈優勢，打造國有企業資金生態圈。企業拓展新興業務市場勢在必行，針對客戶資金分期購買服務，且國有企業資金量有限，使用有限制如除信息化項目外不能墊資、不能擔保等情況，企業可與內外部第三方（如供應商、銀行、關聯企業等）合作，借助第三方的資金實力或資金渠道來開展業務。選擇有業務實力、資金實力、資金成本率合理的合作伙伴，建立業務生態圈，對外拓寬資金來源渠道，緩解因建設客戶項目（如采購設備、搭建客戶管理平臺等）而一次性大量占用企業資金的難題，促使企業有限資金能承建更多的項目，助力企業收入擴大及市場占領。

二是加強資金政策研究，創新業務模式。針對行業影響大但利潤率不高的頭部項目，利用好集團財務公司及集團專業公司的優惠借款政策，降低項目成本，提升項目利潤。資金管理與會計政策研究形成新搭檔，通過會計政策、資金政策、集團資金管理制度等研究，創新業務模式，如打通轉融資租賃模式、“EPC+F”模式等，拓展資金使用新路徑，促進業務快速拓展。通過政策研究多舉措共用，提高資金使用靈活度，如協助供應商通過應收賬款保理，企業分期支付貨款，減少大額資金集中支付；通過資金保函使用替代履約保證金現金支付，通過商務談判減少質保金的支付比例，減少資金占用；加強到期履約保證金的資金及時回收；大額支付采用銀行或商業承兌匯票等。

（四）強化風險防范與監督

一是加強培訓宣貫，讓資金安全意識入心入腦。資金安全有賴于一線實際接觸和管理人員的規范操作和管理，因此一線人員更要筑牢資金安全意識，提高站位，守土有責。二是完善資金管理內控制度。每年針對資金問題高發點，完善系統建設，增加網信安全稽核，堵塞系統漏洞，同時在內控手冊中增加檢查稽核點。三是實施定期輪崗。對資金管理、稽核等關鍵崗位人員定期輪換，資金出納與印鑒分開管理，防范挪用公款等風險。四是愛惜公司信用，統籌支付管理。對于需定期向銀行還貸的業務，采取集中管理集中支付，防止銀行還款逾期，影響企業信用，從而影響企業資金使用。不僅管好自身，還要管理好下屬單位的還款不逾期，不因小事而影響大事。五是定期監督檢查。將資金安全工作納入財務檢查、內部巡視巡查，開展定期監督，加大考核力度，樹立紅線意識，違規行為不能碰。

四、結束語

總而言之，隨著社會經濟的快速發展，客戶需求不斷變化，新技術、新業務不斷涌現，國有企業要在市場競爭中蓬勃發展，需要重視資金管理，積極應對資金管理過程中存在的問題，主動研究新問題新政策，創新資金管理模式，拓寬資金來源，豐富資金管理手段，加強風險防范監督，解決資金管理難題，促進企業收入擴大及利潤提升，真正實現企業的高質量發展。