企業全面預算管理的困境及對策探討

黃少云

（新世紀標志（深圳）有限公司，廣東 深圳 518000）

如今復雜多變的市場環境和高速發展的數據時代，讓許多傳統制造企業無所適從。基于我國企業在發展過程中全面預算發揮的重要作用，本文提出了解決措施，旨在為我國企業更加高效地開展全面預算工作提供切實可行的參考依據。

一、企業全面預算管理概述

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。全面預算的主要目的一般都是利用預算數據對企業內各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。對企業來說，特別是集團型企業，預算的編制需要以企業戰略目標為導向，綜合社會環境、行業背景、企業發展目標、產品生命周期、現金流等多種因素，整合企業各種資源，用以制定行之有效，對達成企業目標利潤能夠發揮重要作用的預算體系。全面預算有別于傳統預算，在實施過程中，需要企業各部門的參與，上至總經理、下至普通員工，各相關人員都應積極發揮自身職責。

大部分傳統制造企業在制定預算時停留在理論層面，實際操作中一般選擇從簡去繁，將理論層面的全面預算濃縮為不過是做一套包括業務預算、專項預算、財務預算等的預算表格。個人認為全面預算管理對于傳統制造企業的重要意義可見一斑，不僅是對本行業發展趨勢的一個預判，更是結合自身企業定位，通過各類信息的整合，從數據出發揭示業務運營情況實質，幫助企業發展，提高企業效益，因此企業應重視全面預算管理的執行，傳統制造業更應如此。這主要是由于目前我國大部分傳統制造業在數據時代，較其他產業更容易面臨發展局限性的問題。

二、傳統制造業全面預算管理中存在的主要問題

（一）全面預算參考標準不適當，預算制定準確性不高

目前，絕大多數集團公司對預算管理工作非常重視，甚至設置了專門的職能部門進行事前規劃和整體把控。但仍有一些傳統制造業無法意識到全面預算對企業管理質量的關鍵作用。日常管理過程中不夠重視，未設置專業人員，一般指定財務部門負責統籌和管理，使得全面預算的準確性大打折扣。另外，由于一些財務人員自身專業素質不高，在選取參考標準的時候對業務、環境、企業未來方向等不熟悉或把握不準，也使得預算的參考標準存在偏差。

一份不準確的預算編制，極容易讓管理流于形式，失去了預算應有參考對比的意義。

舉例來說，如某單位的預算工作由財務人員兼顧，編制的程序一般是財務人員從市場營銷部門取得下一年有關的銷售信息，結合公司所有者期望達到的經營目標制定下一年度的目標收入和目標利潤。再根據以上目標采用倒推法，得出各項費用的預算金額，如有特殊事項，則額外考慮加減。

這樣制定出來的預算數據，其實并沒有多大參考意義。因為面對復雜多變的市場變化，預算數據極容易發生變化。實際上，全面預算管理需要各個部門之間相互協調、配合，才能夠有條不紊地循環進行下去，尤其有利于各部門更好地了解企業的經營目標，將自己的日常活動與企業的發展目標有機結合起來，根據市場變化及時調整部門內可控的各項決策。一份行之有效的全面預算管理可推動各個部門的負責人去認真了解自己部門的優勢、劣勢、運營動機，去制定相關的制度來規范部門的日常活動，去形成有效的考核機制來檢驗預算的執行情況。各個部門之間，也因為預算管理而更為緊密地聯系起來，為了達成統一的目標，部門和部門之間不再是對立的關系，而變成了一體的關系，更好地實現自我管理與合作，從而給企業發展創造更多助力。

（二）企業在執行全面預算過程中預算執行不到位

企業在執行全面預算過程中存在的另一個主要問題是預算失控以及因預算管理不受重視造成預算執行不到位。

對一些傳統制造業，每年在執行預算的過程中不可避免的總會出現部分預算項目因各種客觀因素產生偏離原本計劃的情況。例如用工需求改變造成各項人工成本預算與實際相背離；同業競爭情況變化造成營銷策略改變帶來的成本預算與實際偏離等。

實際上，若沒有行之有效的考核體系相輔相成的話，預算管理部門很難將相關工作落實到位。這主要是我國大部分制造企業的管理者一般是業務或技術出身，經營理念不可避免的仍停留在“重業務或技術不重管理”的傳統概念上。對他們而言，或許“業務創造能力”遠比“成本控制能力”來的重要。若問一個企業哪個部門或哪個崗位最重要，毫無疑問，他們會告訴你自然是業務營銷崗位或者技術崗位，理由是沒有業務訂單，談何管理！因此，在企業日常預算管理過程中，隨處可見的便是業務或技術部門對預算并不重視，不推行不落實，最終一切管理都得給“業務或技術”讓路。

因此，除了公司管理者的思維觀念要與時俱進外，科學、合理的考核與激勵機制，是確保預算管理可以有效落實并持續進行的有利條件。各企業應該持續地進行預算執行結果的考評，分清工作中的責任意識，獎懲分明。在進行考評的過程中，應該結合實際情況，考慮有些無法控制的因素的影響，確保考評的公平公正，保證預算考核的工作具備一定的權威性。對于預算考評結果的處罰方式，也應該在事前進行約定，其后要嚴格執行。將考評結果與激勵方法有機結合起來，這不僅能夠促進企業預算管理水平的提升，還能提高下一階段預算執行的效率，形成良性循環。

（三）全面預算執行結果和實際需求無法得到及時反饋

企業在反饋全面預算執行結果上存在的主要問題是對于預算產生偏離的相關項目，沒有實際的應對措施。大部分企業只依靠財務人員或預算管理人員進行書面或口頭闡述偏離的主要原因，但對于產生偏離的因素沒有制定及時有效的管控措施，造成預算管理只停留在紙面上，沒有真正落到實處，無法對企業的發展起積極作用。

造成以上困境的主要原因，大部分是由于企業預算執行部門未能準確把握本部門的實際需求，對未來的預判存在過于謹慎或過于樂觀的現象。一些集團公司，每年以任務指標形式將旗下分、子公司的業績和個人收入進行掛靠，也是造成從下往上合并統計的預算數據未能真正反映實際需求的重要原因之一。

對預算執行結果沒有及時反饋的問題，大部分企業主要是因為內控制度不嚴謹或者預算控制的手段相對比較粗糙。現代企業的內控管理如果仍停留在紙面上的話，目前看是遠不能跟上信息時代的發展要求的。現代企業若想要獲得長遠發展，就需要根據企業發展目標結合當前實際情況，以及未來行業發展需求，適時對企業內控制度進行進一步更新和完善，確保制度的合理性和前瞻性，也要適當的構建全面預算信息一體化管理平臺，利用信息技術全方位解決信息滯后的問題。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）通過特定因素分析，加強預算數據的準確性和參考性

在進行全面預算管理的過程中，個人認為從業務預算開始，應首先建立一個三維模型，即預算偏離比重對應不同的預算維度，以此在事前就做到不管面臨什么樣的市場環境，預算數據均在可控范圍內。

同時，制定預算過程中，預算執行部門需就不同維度，預計出與之匹配的特定因素，以及每個因素所占的比重，否則，預算需求應不予通過或采納。

由預算執行部門提出預算數據上下左右的偏離值，預算監督部門才能畫出一個完整的管理圈。每個部門都在圈中進行日常循環運作，這些運作便有了軌跡，連點成面從而給未來的預算工作帶來具有實際參考意義的反饋信息。

（二）企業在執行全面預算過程中及時研究和分析預算偏離產生的結果

在預算執行過程中，預算管理部門應及時追蹤每月預算執行結果以及對未來產生的影響。對于不按進度完成的情況，要及時追蹤產生的原因以及執行部門是否就此制定了應對策略。

每一項應對策略都應該設置一個二次偏離值，以此考核執行部門在預算管理上是否執行到位，是否能根據實際情況提供真實有效的應對措施。

作為一個嚴謹的預算體系，若產生偏離的因素不能得到行之有效的應對措施，應立即提出警報，甚至可提出熔斷機制。

（三）預算管理部門針對執行部門反饋的結果進行總體對策制定

企業預算管理部門在拿到執行部門反饋的多次預算執行結果的信息后，應進行匯總并形成公司總體結果，并由此制定總對策。結合上年的維度空間，分析得出實際數據的真實性和可靠性，以及預算數據中可用于未來參考的輻射值。

這些數據，經過多次反饋與執行，多次匯總和累積，自然就形成了企業一條具有高價值的、多維度的數據鏈條。再運用分析，便能更好地將預算和實際緊密結合，從而幫助企業制定出真實有效、具有實際參考和管理意義的預算數據來。

四、結束語

綜上所述，傳統制造企業全面預算管理工作中存在很多突出問題。如何在科技發展的今天沖破束縛，展望更好的未來，準確有效的全面預算管理是當中一個需要謹慎和嚴肅對待的極重要的關鍵因素。

一些企業不重視財務管理，更不重視預算管理，但歷史數據告訴我們，一個企業若想持久生存且一直具備發展能力，不重視財務不重視預算，是不可久遠的。因此，建立一套嚴謹有效的預算管理體系，才能充分把握企業的發展脈絡，使這輛承載過夢想的馬車不偏離原本的方向，持續走出自己的康莊大道！