科研事業單位全面預算管理研究
——基于戰略管控視角

倫理斯

（中國船舶重工集團公司規劃發展戰略研究中心，北京 100086）

2021年是全面建設社會主義現代化國家和“十四五”規劃開局之年，隨著我國事業體制的深化改革，科研事業單位原有的行業保護壁壘逐漸被打破，壟斷地位受到多方面的沖擊，在市場競爭機制逐步建立的過程中，面臨跨行業的技術能力和管理水平的綜合競爭和考驗。科研事業單位應充分挖掘自身潛能，強化固有優勢，補足管理短板，以便在激烈的市場競爭中贏得先機。因此，有必要研究如何使戰略管理與全面預算管理有效銜接，通過業財融合切實提升全面預算管理水平，從而提升市場競爭力，推動科研事業單位的高質量發展。

一、全面預算管理與戰略管控的關系

（一）科研事業單位全面預算管理概述

全面預算管理是利用預算對單位內部各部門、各單元的財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以有效組織和協調生產經營活動，完成既定的戰略目標。科研事業單位在市場化的浪潮下，已經認識到了全面預算管理的積極作用。科研事業單位應以全面預算管理為手段，強化內部控制，立足于前沿科研目標，對本單位的財務以及非財務資源進行合理配置，集中優勢資源，發揮核心技術優勢，促進既定的戰略目標的實現。科研事業單位屬于事業單位，其運營活動既有國家財政撥款支持，也有業務經營收入支持，實施全面預算管理，可以科學、準確地預測科研活動的收支情況、現金流情況，更好地掌控和保障科研項目的進度，從而確保單位資金得到合理有效的利用，在合理范圍內降低科研成本，充分保證國有資產的完整性和安全性。

（二）全面預算管理與戰略管控的關系

1.全面預算管理只有以戰略為導向，才能實現戰略發展，達成規劃目標

戰略是從全局考慮作出的長遠謀劃，對發展具有牽引性和指導性，一個單位的戰略期限一般為5年甚至更長。而全面預算是以一個會計年度為單位進行編制與考核，將戰略目標分解成以年度為單位的全面預算，是實現戰略的有效手段。因此，科研事業單位的全面預算管理不應是獨立存在的，應以戰略發展為導向，同時科研事業單位的戰略也是通過預算落地的。沒有全面預算的支撐，科研事業單位的戰略難以落地實施，也就不具備操作性；而不以戰略為引導的全面預算管理，缺少重要的依據和指引，也就失去了計劃性、控制性。戰略管控與全面預算管理相得益彰，能不斷提升科研事業單位的競爭力和價值創造水平。

2.全面預算管理只有以戰略為導向，才能轉變管理理念，強化經營意識

長期以來，科研事業單位不同于一般營利性企業，其主體工作為完成科研任務、取得研究成果，主要收入來源于財政撥款或指令性任務合同，對經營效益不敏感，經營意識比較薄弱，緊密圍繞科研型號、技術任務制定計劃并編制相應預算，使用任務導向型預算管理模式。隨著我國科研管理體制的改革發展，特別是國防軍工領域對軍品價格管理機制的改革，科研事業單位逐漸市場化，形成了明確的競爭態勢。科研事業單位要適應新時期的市場競爭要求，不僅需要增強科研技術能力，而且需要增強經營管理能力。在當前常態化的多任務并行、技術水平與項目成本綜合競爭的形勢下，傳統的預算管理理念難以實現對項目成本的準確估算和高效管控，更不能滿足事業單位可持續發展的需求。

科研事業單位的另外一個顯著特點是以指令性任務為主要任務，相對單一的甲乙方市場條件下競爭強度大，裝備建設日趨加強，科研事業單位的任務明顯增多。由于型號研制周期普遍較長，多項目、多任務并行已成為常態，收益不高；項目管理中的經費、經濟指標要素等嚴格按照財政部、國防科工局等有關部門下發的管理規定確定，經營自主性不強，經濟指標驅動不明顯。隨著國防科研事業的不斷發展，項目管理難度特別是成本控制難度明顯加大，在科研事業單位預算管理體系不健全、信息化水平不高的現狀下，各種問題和矛盾凸顯，實施全面預算管理、提高管理水平成為必由之路。

面對不斷變化的內外部環境，科研事業單位應積極創新，結合實際情況實施全面預算管理，確保戰略規劃落地。因此，轉變管理理念勢在必行。運用全面預算管理工具，增強經營意識，不等不靠，真正做到科研任務的承接與市場應用的拓展，“兩條腿走路”，跟上時代和社會發展的步伐。

二、全面預算管理應用中存在的問題

（一）全面預算管理缺乏科學的戰略性指導

從科研事業單位的實際出發，其要實現可持續健康發展，不斷提升自身的行業競爭力，必須有一個科學有效的戰略性指導方案。在實施全面預算管理時，要站在戰略的高度，不拘泥于局部，只有這樣，才能通過全面預算管理取得最佳的效果，有力推動科研事業單位的戰略發展。但是，在實際應用過程中，不少科研事業單位都缺乏戰略性指導方案，或者戰略性指導方案不能滿足自身發展的需要，導致科研事業單位的綜合管理水平和能力低于市場化競爭下的企業，對單位的持續健康發展造成了很大的阻礙。從科研事業單位經營管理工作的效果來看，全面預算管理和單位戰略沒有緊密結合，存在預算與戰略脫節、目標偏低、易于達成等問題，沒有充分利用科研事業單位的資源，沒有激發和展現競爭活力。

（二）績效考核流于形式

目前，科研事業單位的績效考核主要是業務考評和財務指標考核，對客戶滿意度和員工的學習成長不夠關注，對達成戰略目標的正向因素分析少，體現出來的都是以結果為導向的預算績效考核。在實際執行中，定性考核比較多，定量考核少，能人為操縱的因素很多，導致績效考核最終結果對全面預算的反饋性不強。如何使績效考核指標體系科學、合理且符合單位的實際情況，是一個亟待解決的問題。

（三）預算機構對全面預算管理的認識不足

當前部分科研事業單位的全面預算管理工作由財務部門負責，由于對具體業務進度和需求的了解不深入，對戰略的理解不到位，財務人員往往將工作重點放在會計核算、指標分解、成本應用等方面，這樣形成的預算難以有效地指導具體工作、發揮作用。全面預算的編制應該由戰略管理部門牽頭，組織業務流程中的各個部門進行統一協調，然后財務部門將戰略目標與業務流程相結合，制定出全面準確、協調一致的預算。但是在實際實施過程中，由于各部門的重視程度不夠、理解不統一、分工不清、權責不明，編制出的預算往往存在與實際脫節的情況。

三、全面預算管理優化措施

（一）分解戰略指標，確立預算目標

在戰略管控視角下的全面預算管理工作中，科研事業單位的全體人員要樹立單位總體戰略意識，將戰略與生產經營有效結合起來，準確地分解戰略規劃，并制定相應的實施計劃，結合市場環境、單位資源等，重點解決財務預算、經營預算與戰略目標脫節的問題。緊緊圍繞提升科研事業單位的整體核心競爭力，以戰略和預算為綱，進行資源的整合。通過戰略，分析外部市場存在的機遇與威脅、單位內部資源的優勢與劣勢，將戰略和預算管理有機地結合起來。在預算編制中真正做到全員參與、全業務涵蓋，按照橫向到邊、縱向到底的要求，明確預算編制范圍。在實際管理工作中，要以全面預算目標為綱，全程跟蹤戰略實施過程，不斷完善戰略實施計劃，推動其高質量發展落地。

首先，利用平衡計分卡將戰略性指標分解成財務、客戶、內部管理、學習與成長4個維度，確定每個維度的關鍵因素，將其作為績效考核的目標。其次，依據現有資源和能力，將目標分為任務性目標和彈性目標，制訂切實可行的行動計劃。最后，明確執行行動計劃所需的資源，分析現有資源與所需資源的差異，特別是要找出影響成敗的關鍵資源，并進行科學分配和使用，提前制定資源動態調配的預案，確保分解制定的績效指標兼具可達性和可測量性。

在實施過程中，要做好預算監控和適應性調整，并以資金流、業務流為監控重點；還應明確只有在內外部環境發生明顯變化的情況下，才能進行預算的調整，這是因為預算較易受到環境影響，但調整應以不改變戰略目標為基本原則。對預算進行調整，實質是“審批尺度變化”，會直接影響管理的嚴肅性和效能。

（二）優化績效考核指標體系

確立了以戰略為導向的全面預算管理目標后，全面預算的執行效果會直接影響單位戰略目標的實現。因此，要從績效考核指標體系出發，針對業務活動，加強各部門的橫向溝通，整合科研事業單位的資源，使管理者與員工共同設立一個目標明確、分級考核、業務全面、考核到人的良性循環的績效考核機制，構建基于KPI（關鍵績效指標）的績效考核指標體系，確保各年度的全面預算目標達成。

第一，要以平衡記分卡的4個維度為基礎，制定科研事業單位的戰略圖，找出直接影響科研事業單位戰略目標實現的關鍵要素，并運用魚骨圖對這些關鍵要素進行分解和集合，形成KPI目標框架。績效考核委員會應全面摸清單位的實際運行情況，突出業務特點和差異，突出中層領導履職規范性和員工的工作飽滿度，研究制定具體化、可操作、易度量的指標內容和評價標準。圍繞平衡記分卡的4個維度構建績效考核指標體系，在財務方面，主要是定量指標，分析能夠創造多少凈利潤；在客戶方面，主要是識別優質服務對象，更好地為其提供高質量服務；在內部管理方面，主要是在盈利項目和業務單元投入更多的資源；在學習與成長方面，主要是明確項目和業務單元、全員應提高哪些具體的創造價值能力。

第二，繼續深入細化關鍵成功要素，按照不同管理層級的職責分工和管理要求，分別制定公司級KPI、部門級KPI和崗位級KPI。

第三，區分定性指標，進一步核定量化指標，明確各量化指標的權重值及評價標準。合理制定KPI指標的權重，準確描述評價標準，對各級部門和員工的導向性非常重要，會直接影響績效目標的實現。

（三）形成全面預算共識

在基于戰略導向的全面預算管理工作中，業務人員應對業務量進行合理的估計，預算管理機構將根據業務預算優化內外部資源，統一匯總形成財務預算指標。預算目標不只是業務人員的目標，也不只是管理人員的目標，而是全體人員的共同目標。因此，管理者應從科研事業單位的長期戰略實現的角度，增強預算管理的前瞻性和靈活性，使全體人員充分參與并認識到全面預算管理在科研事業單位戰略發展中的重要性。同時，需要使全面預算管理貫穿全業務流程，以考核為主、宣講為輔，使科研事業單位的主要負責人、預算管理機構的工作人員、預算執行人員的思想保持高度一致，形成通過全面預算管理實現本單位戰略目標的統一意識，并共同努力實踐，形成合力，促進自身發展，超越同行業、同領域競爭單位。

四、結語

科研事業單位是我國科技創新發展的骨干力量，發揮著至關重要的作用，要實現科技事業發展的目標，必須推進科研事業單位不斷改革，提升核心競爭力。科研事業單位在高質量發展的過程中，既要重視科技研發能力的提升，也要注重全面預算管理水平的提升，兩者只有有機融合，才能有效提高科研事業單位的核心競爭力。實施全面預算管理可以有效保障科研業務活動有序、科學開展，提升資金使用效率，在預防風險、強化內控等方面發揮重要作用。除此以外，全面預算管理是促進單位內部各部門和人員統籌規劃、協調實施、發揮合力的重要手段，能夠保障長遠戰略目標的實現。為了使戰略落地、達成“十四五”規劃目標，科研事業單位應根據自身的實際發展情況，切實提升全面預算管理水平，并將其落實到日常管理之中，從而提升經濟運行質量，推動自身全面高質量發展。