淺談房地產企業績效管理現狀、存在的問題及應對措施

姚 娥

（重慶愛普地產[集團]有限公司，重慶 400038）

一、房地產企業績效管理的現狀

房地產行業是一個資金密集型和人才密集型的行業。房地產企業在經營過程中，需要有效利用多種金融工具或手段獲取大量的資金，通過高周轉、高杠桿實現項目開發建設。同時，由于房地產企業在經營過程中，除了建筑工程類的專業知識，還涉及經濟分析、金融、市場營銷、項目管理、成本控制及各類職能領域的知識和技能，這些知識和技能推動著房地產企業發展成一個人才密集型的組織，需要通過大量專業人才的協同合作，才能達成項目開發建設直至交付的目標。由于以上兩個特征，效率和協作成為房地產企業生態圈的兩個最重要的運營風向標，輻射到績效管理上，我們發現房地產企業的績效管理具有以下特征。

一是以關鍵績效指標（KPI）考核作為企業的主要考核手段。關鍵績效指標考核源于對企業目標的分解，選擇最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素，將個人績效和組織目標連接，使對組織有貢獻的行為得到鼓勵。原則上，這種考核方式緊扣企業目標，指標體系成熟、健全，耗時較少，評價容易，是目前大部分房地產企業績效考核的首選。

二是考核結果與個人收益強相關。很多房地產企業，將員工個人薪酬切割成為兩部分，一部分是非考核的固定薪酬，一部分是與考核結果強相關的浮動薪酬。各個崗位與考核結果相關的浮動薪酬占比為10 %～60 %不等，涉及的范圍從員工到一號位等各個職級的絕大部分，甚至是全體員工。當然，除了薪酬，考核結果還是員工獎懲、員工異動、人才培養最重要的依據。

二、房地產企業績效管理存在的問題

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，它是以績效考核為基礎的人資源管理子系統，是一個有序而復雜的管理活動，良好的績效管理活動能夠持續提升個人和組織的生產力。從績效管理的定義，我們可以看到，績效管理是一個全面而系統的連續性管理過程，而在實際工作中，很多房地產企業對績效管理的理解和操作存在著一些問題，嚴重影響績效管理在組織和個人績效提升、組織目標達成等方面的作用。

（一）重考核輕管理

績效考核主要是針對企業中每位員工承擔的工作，運用科學的方法，對員工工作行為、工作結果及對組織的價值或者貢獻進行考核與評價，是企業人力資源管理中的重要內容，是績效管理中的重要環節。一方面，很多房地產企業為了追求效率，陷入“績效考核就是績效管理”的誤區，認為做好了績效考核等同于做好了績效管理，忽略了績效計劃、績效輔導、績效面談和反饋這些重要的環節。因此，我們經常看到很多房地產企業以下達KPI考核指標作為績效管理的第一步，以考核代替管理，重績效指標結果的達成，輕員工對績效指標的理解和認同，造成員工實際行為與績效要求脫節。另一方面，在實施績效考核的過程中，管理者習慣于事后評價，疏于過程管理，對于員工在工作過程中存在的問題和完成目標的障礙，缺乏有效的溝通和輔導。同時，還有一些房地產企業缺乏績效面談和反饋，考核結果很“神秘”，員工本人不清楚自己的考核結果，也不清楚本人在考核周期內工作的好壞，更不清楚哪些行為是值得繼續發揚、得到組織肯定的，哪些行為是需要提升和改進、需要進一步提升績效水平的，員工只能從績效獎金的發放情況來判斷考核周期內個人的工作表現。

（二）重指標輕目標

我們認為，績效管理的目的在于幫助企業實現戰略性目標，能夠通過一系列的程序和方法，為企業目標和員工行為建立一種有機聯系，因此任何一個績效管理系統首先都是基于企業的戰略目標或者中長期目標來制定的。先有企業的明確目標，然后將目標分解為子目標，通過層層分解，將子目標分解為指標，將指標下達到團隊和個人，所謂“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”，企業員工通過個人的工作行為和價值貢獻，完成每一項指標。理論上，如果企業的所有指標都完成了，那么企業的經營目標自然而然就達成了。

然而在現實中，很多房地產企業沒有清晰、明確的戰略目標，僅僅有財務類經營指標，甚至個別房地產企業連財務類經營指標也不甚清楚；還有的企業雖然有明確、清晰的目標，但是沒有達成目標和規劃行為的能力。這些企業在制定績效考核指標的過程中容易出現兩種傾向：一是指標定得偏低，指標的完成與企業目標的達成不呈正相關；二是指標與目標脫節，指標并不指向企業的經營業務，而是為了考核而考核。這些情況會導致考核的行為并不會推動企業的發展，甚至有時候還會增加企業管理成本，偏離企業生存、發展的方向。

（三）重形式輕實效

績效管理還有兩方面重要的作用：一方面，為企業做出各種員工管理決策提供有效的和有價值的信息；另一方面，對員工進一步地開發，確保員工能夠勝任本職工作。我們認為，一個真正發揮實效的績效管理體系，一定是建立在企業當下發展階段的基礎上的，需要與企業的崗位體系、員工的實際工作相結合。然而很多房地產企業，照搬或對標其他房地產企業的績效管理制度。由于每個企業的管理基因不同，沒有完全對應的組織體系和明確的崗位設定，沒有相應的機制和組織能力，沒有執行方案的土壤，造成考核指標與崗位職責錯配，照搬過來的KPI指標也缺乏科學合理的評估方式，績效考核無法真正激勵員工，績效管理流于形式。

三、房地產企業績效管理應對措施建議

房地產行業是一個投資金額大、投資回收期長、風險高，管理環節多的行業，房地產企業的開發建設包括項目可行性分析、立項、購買土地使用權、前期工作、工程施工、項目營銷、房屋竣工交付，在項目開發過程中還涉及開發報建、設計、成本管控、資金管理、人力資源管理等多個職能的分工協調。房地產企業以上的經營開發特性，對促進企業組織效能提升、真正實現管理紅利的績效管理提出了更高的要求，需要房地產企業運用合適的績效管理工具，建立系統的績效管理機制。

（一）建立績效管理PDCA循環機制

一個完整的績效管理過程是一個績效管理循環，包括績效計劃（P）、績效輔導（D）、績效評價（C）、績效反饋（A）四個環節。

績效計劃環節，需要管理者和員工共同討論在接下來的考核周期內，員工應該做什么、如何做、取得什么樣的成果。這個環節的重點是需要員工參與確定績效目標、考核指標，增加員工對指標的認可，強化員工對指標的理解，減少績效實施和考評階段的障礙，有利于促進績效目標的實現。在績效計劃階段，有兩個前提條件。一是企業需要明確戰略目標，通過戰略目標的分解來明確績效目標，再將其分解為考核指標。目前房地產企業的主流做法一種是關鍵績效指標法（KPI），如龍湖集團對項目公司管控關鍵節點的考核為10個節點；另一種就是平衡計分卡（BSC），很多房地產公司會從財務、客戶、內部運營、學習發展等維度設置關鍵績效領域，并由此設置關鍵績效指標。這兩種方法都能夠有效地讓績效目標和企業戰略目標連接。二是清楚了解員工實際承擔的職責和職位賦予員工的工作。要實現這個前提，我們必須做好職位分析，形成職位說明書，這一步非常重要。房地產企業在設計員工考核指標之前，需要花費一定的時間，從企業每個崗位選擇具有代表性的人員，通過工作日志分析、關鍵事件法等工具，進行職位分析，了解每個職位所承擔的職責，確定每個職位的關鍵構成。以上這兩個重要前提的有效實現，能夠確保避免績效管理與企業的日常經營“兩張皮”現象，確保每一個績效目標都以公司的戰略為指引，確保每一位員工的工作行動都以實現目標、超越目標為目標。

績效輔導環節貫穿整個績效周期，要求管理者通過觀察、記錄、總結員工的績效表現，在績效周期內，定期和不定期通過正式與非正式的方式，向員工反饋工作表現，為員工提供指導和建議，幫助員工成長、達成績效目標。因此，建議企業設立“績效溝通”機制，使管理者更好地開展日常績效輔導。做好績效溝通，需要管理者投入大量的時間和精力，根據每位團隊成員的績效目標和實際工作情況，持續不斷地進行雙向溝通，針對員工階段性工作的目標及完成任務的情況、工作中表現好的及需要改進的地方、員工工作中需要管理者協助的地方、下一階段的改進計劃等方面進行頻繁和及時的溝通，促進管理者及時掌握團隊成員的工作進展情況，了解計劃與現實的差距，做出一定的工作調整，避免到了最后考評環節才發現達成目標有一定困難，從而加強績效目標的過程管控。

績效評價環節是目前大多數房地產企業實施績效管理的過程中，執行得最徹底，也是最為重視的環節，這個環節一般發生在考核周期結束的時候。針對不同的考核對象和內容，績效評價的方法很多。如前文所述，房地產企業績效考核方法有關鍵績效指標考核法、平衡計分卡考核法，當然還有部分企業選擇行為錨定等級評定法、目標管理考核法等其他工具，還有很多房地產企業根據企業的實際，綜合運用兩種以上的評價方法，準確地考查和衡量員工表現的行為與組織期望的差距。為了能使考核結果準確反映員工為企業帶來的價值貢獻，更好地指導績效結果的應用，建議每位管理者在日常工作中，都給自己的團隊成員建立一張“員工行為清單”，記錄員工在日常工作中與績效相關的關鍵事件，及時記錄員工的好的或者差的行為及評價，為考核周期結束時的績效考評提供依據，避免出現績效評價出現誤差的情況。

績效反饋環節是將績效考評的結果告知被考核者的過程。很多管理者害怕沖突，擔心員工不認可，不愿意開展這個環節的工作，錯失了一次與員工面對面溝通績效、反饋員工工作狀況、了解員工真實的想法、為下一個周期的績效做規劃的良好契機。因此，為了促進員工不斷地改進自己的績效，助力組織目標的實現，直接上級與員工必須開展績效面談，回顧員工過去一個考核周期內的績效狀況，告知其考核績效等級，分析員工的每一個績效指標、取得的成績、存在的不足及原因，進而提出改進的建議，設定下一個考核周期的績效目標，討論目標實現的步驟及需要的支持和資源等。原則上，考核周期結束后的一個月內，直接上級應該與每一位員工進行一次一對一績效面談。對于職級較高的員工的績效面談，人力資源部門應安排專人出席，并做好記錄；針對核心骨干員工，隔級領導每年應該至少參與一次員工的績效面談。

（二）選擇合適的績效管理工具

著名的“楊三角”理論指出，一個企業的組織能力建設包括員工能力（會不會）、員工思維模式（愿不愿意）及員工治理方式（允不允許）三個方面。對于房地產企業而言，在橫盤時代向管理要紅利，必須持續加強組織能力建設，首先要解決員工愿不愿意的問題。要提升員工的思維能力，提升員工的意愿程度，重點在于塑造文化價值體系和打造績效/薪酬/激勵體系。組織最重要的文化價值取向就是它的評價體系，也就是企業獎勵誰/什么、懲罰誰/什么，而績效評價是評價體系中最關鍵的一個方面。在前文中我們提到了有些房地產企業績效管理與企業經營“兩張皮”，目標各定各的、考核各考各的、流程各管各的，這是實行KPI考核帶來的一些弊端，績效考核過程中存在缺乏員工的參與、對員工意愿的關注、應對變化的彈性、目標的聚焦等問題。因此，現在很多的房地產企業開始嘗試運用新的績效管理工具，其中OKR（objectives and key results，目標與關鍵結果）和PBC（personal business commitment，個人事業承諾）這兩種績效管理的工具得到了越來越多企業的認同。

OKR是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法，源自彼得·F. 德魯克（Peter F. Drucker）提出的“目標管理和自我控制”，來自于英特爾和谷歌的管理方法，包含兩個組成部分：目標（O，想要什么）和關鍵結果（KR，如何實現、如何衡量完成）。它聚焦組織最核心的目標，強調員工自主設定目標和激發員工內驅力，評價結果和薪酬無直接關系，鼓勵員工設定具有挑戰性的目標，將績效目標和考評結果公開。目前，萬科、旭輝、綠城等多家房地產公司導入了OKR管理理念，將OKR的管理理念引入公司的績效管理體系中。

PBC是IBM全球通用、全員通用的績效管理辦法，創造了IBM全球范圍內的高績效文化。它要求從公司到部門，再到個人都應該對組織做出績效承諾，通過自上而下的方式將組織工作目標逐級分解到每一位員工，明確每位組織成員的業務目標、員工管理目標和個人發展目標，由直線經理與員工簽訂PBC，實現組織績效和個人績效的有機連接，強調從目標制定到績效確認，必須得到員工的高度認同。如OKR一般，目前也有部分房地產企業正運用PBC對組織和員工進行績效考核。

從以上兩個績效管理工具的簡要介紹中，我們可以看出，在績效管理過程中越來越強調員工參與和員工內驅力的激發，績效管理體系要基于激發員工的意愿，要讓員工主動參與到績效目標的設定和執行中來，變被動為主動，提升員工在指標確定和執行過程中的意愿和積極程度。同時，績效考核指標必須緊緊圍繞企業的發展目標，員工的行為必須指向和聚焦企業的戰略目標或者當下最重要的經營目標。當然，企業在設定個人考核指標時，不僅需要考慮經營指標，還需要考慮員工管理指標、個人發展指標等被忽視的指標。另外，不能以考核代替管理，在績效管理的過程中，不僅有指標的設定和考評，更要有績效輔導，即管理者在績效考核的整個過程中對員工進行輔導，如OKR提出的CFR（通過對話、反饋、認可等工具幫助員工聚焦目標、認知自我、鼓勵和強化所期望出現的行為重復），PBC的績效溝通機制（要求績效目標的制定是一個互動的過程，不是簡單的任務分解和上級命令的執行；在執行評價時，要求積極肯定、認可員工的貢獻，平衡資源，保持團隊士氣）。

結 語

對一個房地產企業而言，外有越來越嚴的調控政策，內有粗放式管理帶來的各種弊端，在選擇管理理念或者工具時，不應盲目跟從，而是應該分析本企業經營現狀、文化土壤、存在的問題和障礙，以及可能的行動，選擇某一種或者多種工具規范組織和員工行為。不管是KPI還是BSC，或者是OKR、PBC，工具沒有絕對的好壞，任何一種工具如果執行到位，都能獲得理論上的成效。但是，企業本身具有缺陷，現實與理論具有差距。房地產企業應該立足于本企業的現實狀況，將多種理念或者工具進行融合；一旦確定管理機制，應破除萬難、推進和執行，從僵化到固化，再到優化，形成特屬于企業的績效管理理念和方法論；充分調動每一個團隊和員工的活力，推進企業的持續、健康、穩定發展。