論國有建筑施工企業資金管理模式及現狀應對

李梅知

（中鐵北京工程局集團有限公司，北京 102308）

對于國有建筑施工企業而言，資金管理關系到籌融資管理、資金預算管理、資金風險管理等模塊。資金鏈條不穩、資金來源單一、資金投放缺少前瞻性、資金管理脫離預算控制、資金風險處理不當，均會給企業的發展埋下巨大的隱患。國有建筑施工企業需要不斷探索新的資金管理模式，才能應對外部環境變化帶來的新風險、新境況、新機遇。

一、國有建筑施工企業進行資金管理的意義和價值

國有企業在激烈的市場競爭中承受著巨大的資金壓力，尤其是在國家快速發展的當下，國有建筑施工企業面臨的競爭有增無減，要想在競爭激烈的市場中立足，并不斷擴大運營規模，實現飛速發展，必須有充足的資金流作為支撐。因此，不斷加強和優化資金管理十分必要。

（一）保證自身實力，保持當前市場份額

實力是企業不斷前行和發展的內在驅動力，國有建筑施工企業也是如此。對于企業而言，其實力的呈現不僅依靠國有品牌形象的支持、大眾的認可度和市場的占有率，更需要穩定的現金流作為支撐，保持現有的市場份額。

（二）拓寬投資渠道，實現多元化發展

加強資金管理有助于國有建筑施工企業更清晰地了解自身運營管理狀況，進而對當下的資本結構、運營模式產生更清晰和更全面的認知，對將要選擇的投資項目進行更具有針對性的分析和預判，為企業拓寬投資渠道，獲得更精準的財務信息，為市場多元化發展提供更廣泛的助力。

二、國有建筑施工企業資金管理現狀

隨著建筑行業的飛速發展，建筑市場上的施工隊伍層出不窮，間接導致了競爭的激烈化，資金緊張的客觀現狀也隨著時間的推移慢慢暴露出來。對于國有建筑施工企業而言，盡管其資金管理相對規范、相對恪守原則，但仍然存在一些問題，需要管理人員予以關注和重視。

（一）資金鏈條銜接不穩

國有建筑施工企業項目多、周期長、分布廣、資金占用量大，致使資金管理難度大、管理風險高。同時，國有建筑施工類行業關聯企業錯綜復雜，面臨來自上下游合作方的資金壓力。一方面，甲方竣工驗收拖延，工程款遲遲不予結算，項目初期繳納的巨額履約保證金也難以收回，導致項目投入資金不能及時回籠；另一方面，施工項目進入收尾階段，材料設備供應商、勞務隊均等待尾款結算，催促支付大量的材料款、設備款、租賃費、勞務費等，這無疑給施工企業帶來了沉重的資金壓力，甚至可能帶來法律訴訟、賬戶凍結等一系列問題，存在資金鏈條斷裂的資金安全風險。

（二）資金預算編制與執行存在缺陷

在很多企業管理人的認知中，全面預算管理就是財務預算管理。建筑施工企業的全面預算以工程項目為起點，以控制成本費用為重點，以現金流為主線。很多國有建筑施工企業預算執行制度存在明顯缺陷，主要表現在3個方面。

第一，預算指標的設置缺乏理論依據，不夠嚴謹，更缺乏嚴格的計量標準、考核依據。第二，預算編制缺乏統籌思維，不夠全面、科學。預算編制以財務預算為主體，不是真正意義上的全面預算，只是處于全面預算管理的起步階段，導致資金預算在各職能部門執行不暢。資金預算的執行缺乏剛性，資金預算的編制并沒有產生相應的作用與價值。第三，預算執行分析以及預算控制環節缺失。

（三）資金占用較多，項目投資不能較好地利用外部融資

隨著我國建設行業開發熱、投資熱的興起，很多施工企業負債建設。表面上看，施工企業不斷壯大，實際上甲方將資金缺口轉嫁到施工企業身上，致使其流動資金越來越緊張。國有建筑施工企業一般承接的是國有或社會公共服務類項目，其體量大、工期長，一旦啟動往往需投入大量資金與時間。鑒于此類項目的特殊性，企業很難通過對外融資的方式獲得穩定的現金流供應，容易陷入發展困境。

三、國有建筑施工企業資金管理模式

國有建筑施工企業大都存在施工規模越來越大、產值越來越高、收益率越來越低的現象。企業之所以出現“規模不經濟”的狀況，最根本的原因是“大規模施工、小作坊管理”的資金管理模式。項目各自為營，又沒有足夠的能力做到統籌收支、科學合理地使用資金，因此大多數項目陷入“前期大口吃肉，后期無米下鍋”的尷尬境地。有的則把大量資金滯留在項目上，導致資金流動停滯，造成資源浪費。

為了更好地進行資金管理，很多國有建筑施工企業籌建了資金結算中心、預算管理中心、投融資管理中心，以滿足資金管理的需要。國有建筑施工企業通過對標、研討、探索，決定運用3種資金管理模式進行資金集中管理。

（一）搭建資金結算平臺，實現資金集中管理

國有大型建筑施工企業基本實現了集團化資金集中管理，經過多年的實踐發現了資金集中管理的優勢，取得了很好的管理成果。

1.成立資金管理中心，實現資金集中管理。企業在實施資金集中管理的過程中，將分散在各地、各銀行系統的項目部賬戶納入企業資金池。資金集中率是企業十分重視的考核指標，應將該指標與財務管理人員、項目負責人、公司總會計師、公司負責人的績效掛鉤，從上至下宣貫，從基層至總部層層約束，使資金集中在資金管理工作中成為習慣。

2.成立財務公司，實現資金的統一結算管理。財務公司以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為基本定位，屬于企業的“內部銀行”。它在整個企業的經濟活動中，籌集、收撥、聚散、安排、調劑各個項目和生產經營過程中的資金，將銀行賬戶與“內部銀行”掛鉤，實現銀企直聯，減少或杜絕有息負債，降低企業和工程項目的運營成本，以提升企業的創收能力。實現銀企直聯要做大量的協調和疏導工作，需要積極爭取金融系統和建設單位的支持；同時更要從改變本單位基層項目管理人員的思維模式入手，統一企業員工對資金歸屬的認知，通過內部資金系統進行資金的集中歸集，提高資金的使用效率。

3.上線財務共享平臺，實現資金支付流程透明化。為實現資金統一結算管理，進一步加強對資金流向的監控，財務共享平臺應運而生。國有建筑施工企業為了脫離項目和企業總部之間信息不透明、溝通不及時造成的困境，有效規避中飽私囊和“小金庫”的情況，上線財務共享平臺。這可以說是一舉多得，既實現了資金集中管理，又能監控資金流向，將資金安全風險扼殺在搖籃里。同時實現了施工企業從中標、施工、結算到完結的全線貫通，使管理層能夠及時了解每個投資項目的經營風險點，以達到及時管控風險的目的。

國有建筑施工企業在前進的路上積極探索，不斷優化資金管理模式，充分彰顯了資金集中管理的“聚寶盆”效應，目的是取得“1+1＞2”的資金管理效果。資金的集中管理加速了資金的周轉循環，減少了資金成本，降低了財務風險，增強了企業競爭力。

（二）編制資金收支預算，通過全面預算管理降本增效

全面預算管理要想在企業資金管理中發揮作用，就要在“全面”上做文章，必須改變過去只有財務部門編制財務預算，沒有其他業務部門參與的形式，上下一體、同心協力完成預算編制。本從3個方面探討全面預算管理和資金管理的內在聯系。

1.資金預算編制“以收定支”。在企業中，預算編制重點關注的是資金的流向，很難預測資金的來源，支是必然，收卻無法考量。科學的預算管理應同步企業經營周期，同時合理預測收入，基于以往經驗，在當前政治經濟、法律政策的大環境下，以“跳一跳夠得到”的激勵方式編制收入預算。各職能部門在編制預算時更要總結上年度支出的合理性，有理有據地編制預算，不能一味參考往年情況。只有這樣，才能使預算內的每一分錢都花到實處，有效提高企業效益。

2.資金預算執行“剛柔結合”。所謂全面預算執行“剛柔結合”，就是對一些不易區分的費用支出實行柔性控制，即總額控制，在預算總額范圍內進行調劑；對于一些重大的不經常發生的支出，則需分析判斷其合理性，實行剛性控制。

國有建筑施工企業大都采用“參與式預算”，但是預算執行者為了逃避責任，可能出現預算管理松弛問題，編制低標準預算，制定容易實現的目標，會使資金只為完成預算指標而流出企業，造成不必要的浪費。國有建筑施工企業為了保障全面預算管理的順利實施，應對突發狀況，年中有資金預算調整，根據收入情況編制資金使用計劃，使資金預算執行進一步得到保障。在實際業務中經常出現特殊情況，但是窗口一打開，預算的剛性就會不斷面臨挑戰。

3.資金預算考核“恩威并施”。任何一種管理都有難以堵塞的漏洞，資金預算考核的目的是堵塞預算編制、執行、控制環節的漏洞，更好地實現預算目標，避免各執行單位偏離指標，只顧局部利益。國有建筑施工企業項目分散、管理難度大，資金預算執行相對其他行業更有難度，資金預算考核主要是將預算執行情況納入考核和獎懲范圍，通過獎懲執行單位和個人，調動各責任預算主體的積極性、主動性，實現預算管理的目標。

企業管理層經常提到“開源節流”，在“開源”未知的情況下，“節流”顯得尤為重要。資金預算的有效執行是對現金流的合理控制，以防止資金鏈斷裂，保證企業的正常生產經營。

（三）落實資金集中管理制度，強化預算內部控制管理

資金流是企業的“血液”，是企業生存的根本，一套適合國有建筑施工企業生存發展的資金管理體系，一套科學有效的預算執行體系，是企業實現發展飛躍的“高速路”。然而構建良好的內部資金管理體系和預算執行體系需要的不只是理論的設定，更要在以往的寶貴實踐經驗中探索、分析、改進。

四、財務風險應對策略

國有建筑施工企業在推進資金管理的過程中必然面臨各種風險，需要予以重視、加強應對，并構建相應的風險防范體系和資金管理模式。

（一）提升企業的盈利能力

資金是企業存在和運營的基礎，合理的資金分配可以幫助企業更好地實現價值、創造價值。在建筑施工行業競爭日趨激烈的今天，企業有必要通過優化資金管理的方式不斷提高自身的盈利能力，通過盈利獲得更充足的流動資金，使資金形成良性循環，為參與競爭、贏得競爭、在市場中立足獲取更多的籌碼。

（二）重視應收賬款管理，合理利用債務資金

國有建筑施工企業的流動資產大部分被應收賬款占用，并且數額不斷增加，賬齡結構不合理、老化嚴重，影響了應收賬款的經濟價值。債權資金過度占用導致實際流動資金減少，阻礙了企業資金的循環。在面臨來自上下游合作企業雙方資金壓力的同時，更應該重視和加強對應收賬款的管理，主要從4個方面入手。

首先，從前期與甲方或其他供應商、合作方簽訂的合同入手，掌握每一筆應收賬款的實際情況，并對其進行科學的、動態的管理；其次，建立獎勵約束機制，將應收賬款的回款情況視作考核相關負責人的重要指標，調動工作人員的積極性和回收款項的主動性；再次，落實應收賬款的各項制度，比如應收賬款催收制度、應收賬款風險管控制度、履約保證金和信用管理制度等；最后，有效防范債務風險，在采購金額較大的物資、設備時，要結合企業的實際情況，在不影響企業信譽的情況下合理利用債務資金。

（三）不斷提高企業整體的財務管理水平，組建優秀的財務管理隊伍

建筑施工企業存在各類型管理人才的平衡問題。國有建筑行業更重視工程和技術方面的人才，而財務、預算、審計等經濟方面的人才尤為缺失，從個人提升、技術培養方面，可以看出重點培養的偏離程度。企業的財務管理水平是企業整體管理水平的真實反映，資金管理更是企業財務管理水平的直接呈現。國有建筑施工企業在重視工程施工的同時，也應該加強行業內部經濟學、管理學人才的培養，以提高財務管理水平，提升企業整體素質。

五、結語

資金流是企業的“血液”，是企業生存的根本，一套適合國有建筑施工企業生存發展的資金管理體系，一套科學有效的預算執行體系，是資金流暢通無阻的“高速路”。俗話說：“吃不窮穿不窮，算計不到就受窮?！敝袊V語雖然樸實卻飽含智慧，凡事有規劃，細水才能長流，這個道理在現代企業資金管理中同樣適用。資金管理模式并非一成不變，必須隨著外部環境的變化，相應地進行調整和改革。只有這樣，才能確保企業有充足的“血液”供應，同時不斷壯大、直面挑戰、不懼競爭。