企業推行全面預算管理存在的問題及對策探討

張欣

（北京利豐雅高長城印刷有限公司，北京 101111）

我國社會現代化發展水平的不斷提升以及社會經濟實力的不斷增強，雖然為企業全面發展帶來了新的生機，但同時也導致企業承受的發展壓力逐漸增加。為了在競爭激烈的市場實現長久發展，企業需要不斷強化自身管理能力，提升自身核心競爭力，有效滿足企業的發展需求。在企業發展過程中，全面預算管理發揮了不可替代的作用，是一種可行性和有效性極強的管控工具，能夠為企業戰略發展目標和經營目標的實現提供保障，增強企業內部管控能力。因此，企業應加強和完善全面預算管理，為實現企業戰略目標保駕護航。

一、企業全面預算管理概述

（一）企業全面預算管理的概念

全面預算管理是指企業根據設定的戰略目標，對未來一定時期內的經營活動、投資活動、財務活動及其結果進行全面的預測和籌劃，科學、合理地配置企業各項資源，監督和控制執行過程，并對執行情況進行分析、評價和考核，以有效協調企業各項工作，改善企業經營現狀，最終實現戰略目標的一系列管理活動。全面預算管理要求企業全員參與，涵蓋企業所有經濟活動和環節，對經濟活動的管理流程進行事前、事中和事后跟蹤。

（二）企業全面預算管理的重要性

全面預算管理已經成為現代企業不可或缺的重要管理模式，是企業戰略實施的有效工具。企業戰略往往是宏觀的、抽象的，全面預算可以將戰略目標具體落實為長期目標和短期目標，并與戰略目標保持一致。預算管理為下屬公司及部門明確了具體可行的目標，同時制定了必須遵守的行為規范。實行全面預算管理可以降低企業的經營風險和財務風險；可以有效加強企業各項管理工作，實時監控企業日常經濟活動；可以為分、子公司和部門績效考核提供比較基礎和比較對象。因此，要實現企業短期目標和長期戰略目標，必須強化全面預算管理。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算目標與企業戰略、經營目標脫節

全面預算目標偏離企業戰略目標、戰略規劃和經營目標。全面預算編制僅從企業擁有的資源出發，僅考慮如何利用這些資源，偏離了戰略規劃和經營目標。一些企業只注重短期效益，忽視了長期目標，部分企業經營管理者為了追求任期業績，僅考慮當下利益，制定的管理措施和規劃甚至影響到企業長期發展。

（二）預算組織體系不健全、預算編制方式方法不科學

1.全面預算管理組織體系不健全。預算管理松散、隨意，預算編制形式化，不能有效發揮預算管理的指導作用。企業預算編制一般由財務牽頭，由業務、人力、生產等部門配合，但是非財務部門對預算的重視程度不夠，提供的基礎數據過于保守，僅從本部門利益出發，缺乏全局觀，各部門之間缺少溝通和銜接，財務得到的數據不能反映真實情況，編制的預算與實際經營偏差較大，起不到預算應有的引導作用。

2.全面預算編制方式不科學。在編制全面預算時，大多數企業是由企業的最高管理層直接決定企業的戰略發展目標以及各個部門的具體預算，財務部門只是按照集團下發的收入和利潤目標進行預算編制，整體呈現出上級下達指標、下級編制湊數據的現象。在戰略目標和戰略方向的制定與規劃過程中，參與者與管理層之間沒有進行良好的溝通，下達的目標可能脫離實際，導致全面預算與實際脫節，難以實現預算管理目標。

3.全面預算編制方法單一、選用不當。在編制預算時，企業沒有考慮自身的行業特點、生產經營周期、企業的管理水平等因素，采用單一的預算編制方法編制預算，導致預算與實際不匹配，沒有可比性，預算執行、控制和考評沒有參考目標或者嚴重偏離目標。另外，還存在編制方法選用不當的問題。例如，在運營環境變化大、管理層希望從長遠視角進行決策時，沒有采用滾動預算法編制預算，導致領導層決策失誤；公司業務活動發生變化，仍采用增量預算法編制預算，導致預算數據不合理，無法調動各部門完成預算目標的積極性。

（三）全面預算管理執行和控制不到位

1.全面預算管理重編制、輕執行和控制，一般按照預算控制、預算調整、對比分析等程序進行。沒有對成本費用、物資采購、資本性支出及現金支出等和預算進行對比分析，沒有加強過程控制，容易造成費用超標；采購物資與生產需求不一致，資本性支出與生產經營不匹配，造成資源缺乏或閑置，現金流不足或過剩，嚴重的還會導致資金鏈斷裂。

2.全面預算管理重點不突出。重點項目與非重點項目預算管控力度一樣，采用一樣的審批標準，眉毛胡子一把抓，最終無法實現預算控制的目標。

3.全面預算控制沒有剛柔并重。全面預算控制沒有將剛性控制和柔性控制結合，重大項目支出沒有采用剛性控制，對與日常經營相關的業務沒有采用柔性控制，導致超出預算或者資源使用效率降低，無法實現預算控制的目標。

4.全面預算管理隨意調整或調整不及時。企業在開展全面預算管理相關工作過程中未考慮預算編制的基本假設是否發生變化就隨意調整預算；經營管理不善導致預算目標無法實現時，隨意調整預算；外部環境變化、內部組織結構出現重大調整時沒有及時調整預算，導致預算不適用于企業的現狀。

（四）考核體系不健全、考核方法和獎勵機制單一

全面預算考核是對各分、子公司和部門預算完成結果進行考核與評價，可以為企業實施獎懲和激勵提供依據，可以對預算執行者起到激勵和約束作用，提高企業績效。當前許多企業預算考核體系不健全，考核標準不完善，考核方法和獎勵機制單一，考核內容不具體，預算考核結果對員工的影響不大，無法激發員工的積極性。另外，考核沒有完全做到公平、公開、公正，相同的績效考評結果卻不一致，致使員工產生不滿情緒，工作積極性大大降低，同事之間不信任。同時，預算考核多注重對結果的考核評價，忽視了對實施過程的動態考核。

三、加強企業全面預算管理的有效措施

（一）突出企業戰略對全面預算的導向作用

全面預算管理應將實現企業戰略目標作為最終目標，堅持戰略引導全面預算編制的管理理念，將戰略規劃融入全面預算管理，根據企業戰略目標和戰略規劃、經營目標和具體行動方案編制全面預算。企業要結合自身實際發展水平以及市場需求，將全面預算管理工作提升到戰略高度，樹立科學的預算理念，在落實具體經營目標、實現戰略規劃和戰略目標的過程中，要將全面預算管理作為指導實際行動的具體方案，根據戰略目標編制3年以上的全面預算，再分解為年度預算，并對年度預算目標進行進一步細分，有效落實到各個責任主體，最后將量化的指標落實到企業經營各個環節，使企業具體的年度經營方案與企業戰略目標緊密聯系。

（二）健全全面預算組織管理體系，強調全員參與

要采用混合式全面預算編制方式，編制方法要根據企業實際情況變化，選擇最適合本企業發展的編制方法。

1.健全全面預算管理組織體系。企業需要在其組織結構中設立預算管理組織體系，包括決策機構、工作機構和執行機構。由于企業之間存在個體差異，具體設置時應該采取不同方式。預算管理不僅僅是財務部門的事，企業所有部門和人員都應參與其中。可以設置全面預算管理的工作機構，由財務領導牽頭，將財務部其他成員和從各部門抽調的人員作為工作人員，具體負責全面預算工作，做到全員參與、業務范圍全面覆蓋。只有基礎數據真實可靠、貼近實際，編制的預算才具有可行性。預算管理部門要做好各層級的培訓工作，培養全體員工的預算管理意識，為全面預算管理出謀劃策，確保全面預算管理貫穿企業整個生產運營過程。

2.全面預算編制方式應為上下結合式，即要采用混合式預算編制方式。由預算參與者制定預算初稿，根據企業的分級管理模式，采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，經過幾上幾下的修改、審批，形成最終預算。

3.靈活運用多種預算編制方法。對于項目歸屬明確、要素繁多的業務成本，采用作業成本法編制預算；對于企業新開拓的業務，采用零基預算法編制預算；對于公司業務水平相對穩定的生產和銷售業務的成本費用，如直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等可以采用固定預算法編制預算；對于業務、市場、產能存在較強的不確定性，且預算項目與業務量存在明顯依存關系的預算項目則采用彈性預算法編制。

（三）加強全面預算管理執行和控制，剛柔并重，及時調整

1.重視預算編制，同時加強預算執行和控制。實行全面預算管理時不僅要編制適合企業發展的預算，而且要加強預算執行過程中的控制。以預算為標準指導企業日常經營活動，對經營活動進行實時控制，有利于預算目標的實現。要將預算目標細化分解，定期將實際經營數據與預算指標進行對比，分析產生差異的原因，提出應對措施。通過過程控制優化資源配置，避免資源缺乏或浪費，確保現金流充足但不閑置，減少資金占用成本，維持企業良性運轉。

2.全面預算控制要突出管理重點。預算控制是內部控制活動的重要組成部分，要想實現對全面預算管理執行的有效控制，就要突出重點。對于重要項目要編制專項預算進行控制，如編制資本性開支預算、現金流預算、研發項目預算等。重要項目控制與其他控制活動要相互配合，形成合力，最終實現預算控制的目標。

3.全面預算控制要做到剛性控制和柔性控制相結合。全面預算管理要做到剛柔并濟，既要依靠剛性約束，又要輔以柔性調節。對于重大項目支出、資本性支出、超預算項目以及預算外項目，采用剛性控制，嚴格按事前設定的審批權限審批。在組織、制度、程序方面可以采用柔性控制。

4.全面預算調整要及時。預算制定以后可以在遵循相關制度規定的前提下根據實際情況進行調整。例如，當預算編制的基礎發生改變，實際執行結果與預算目標不具有可比性的時候，要對預算作出調整；在外部環境變化、內部組織結構出現重大調整時，也要及時調整預算。

（四）全面預算考核與評價階段的應對策略

全面預算考核作為全面預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用。全面預算考核應采用動態考核和靜態考核相結合的方法，不僅要在預算完成后進行考核，在預算執行過程中也應進行考核，隨時糾偏，使其與預算目標一致。將預算目標作為績效考核的依據和參照對象，可以促進部門間的合作與溝通，明確責任，避免部門間相互推諉，加快全面預算實施的進度。但不能將預算執行結果作為唯一的考核目標，僅將預算執行結果作為考核和獎勵的依據，會出現預算管理松弛的問題，如低估收入、多報成本費用等。因此，在對預算結果進行考評時要采用定量和定性相結合的方式。

要完善預算考核體系，統一預算考核標準，采用多種考核方法和獎勵機制，預算考核結果應與員工工薪待遇和崗位晉升掛鉤，激發員工的積極性和創造力，提高工作效率。另外，考核要公平、公開、公正，考核內容要具體，相同的績效考評結果要一致。預算考核不僅要注重對預算執行結果的考評，還要重視對實施過程的動態考核，推動預算目標的實現。

四、結語

通過上文針對企業推行全面預算管理存在的問題及對策展開的全面分析和詳細研究，可以更加明確地認識到，在企業經營管理的過程中，要將主要精力放在強化企業全面預算管理上，不斷建立健全全面預算管理體系，使企業戰略目標和經營目標得到細化和分解，以預算目標的形式呈現出來。與此同時，還要加強對全面預算管理的分析，找出差異形成的根本原因，及時調整經營管理策略。當實際執行結果與全面預算目標出現重大偏差時，要相應地調整經營戰略或者及時修正預算。全面預算管理作為內部控制的一部分，不僅能幫助企業加強內部管控，防范控制風險，提高企業管理能力，還能使企業的競爭力得到全面提升，有利于企業戰略發展目標的實現，實現企業長久發展目標。除此之外，企業也應該正視全面預算管理在編制、執行和考核中存在的問題，不斷改進和完善全面預算管理制度，增強全面預算管理的適應性。