探索農商行績效考核的變革之路

蔣佳君

（四川樂至農村商業銀行股份有限公司，四川 資陽 646500）

一、引言

近幾年農商行對績效考核進行了很多探索和嘗試，但是最終結果與理想效果還存在一定差距，很多問題尚未得到解決。因此，探究農商行的績效考核變革之路具有現實指導意義。

二、農商行績效考核變革的重要意義

（一）增強核心競爭力

隨著互聯網金融的異軍突起，金融脫媒趨勢明顯，農商行逐漸脫離以往相對穩定的賣方市場，加入了競爭殘酷的買方市場。同時利率市場化和地方商業銀行的準入門檻放開，也導致農商行的發展空間進一步收窄。農商行要想在激烈的市場競爭中取得一席之地，必須快速提升內部核心競爭力。而“人”是核心競爭力提升的關鍵因素，只有實施有效、可持續的績效考核制度，才能充分調動員工的積極性和創造性，提升農商行的核心競爭力。

（二）保持可持續發展

績效考核是把“雙刃劍”，可以調動員工積極性，也可能挫傷員工的積極性。激勵政策無效或者不公，很容易影響企業績效目標的達成，導致企業喪失可持續發展的能力。只有制定公平有效的激勵政策，才能實現企業和員工的雙贏，最終實現企業的長期可持續發展。

（三）保證經營活動的順利開展

績效考核的全流程管理能夠為農商行的整體經營管理保駕護航。通過制定績效方案，明確農商行的經營計劃和經營目標，指明經營活動的方向；通過督導執行績效考核，確保經營目標任務的完成，及時對偏離目標的行為糾偏；通過評估績效考核，引導被評價對象采取與銀行戰略目標一致的行為；通過反饋績效考核，確保提升業務經營的效率。

三、前期績效考核變革的情況

（一）績效考核變革成功的體現

首先，增大了非財務因素的考核比重，年度綜合目標考核由定量指標占80%、定性指標占20%調整為定量指標占60%、定性指標占比40%，引導支行更加注重“走千訪萬”活動、客戶服務、貸后管理等不太突出但又非常重要的考核要素，盡量避免財務指標面向過去、易被操縱、無法揭示經營問題的情況發生。其次，逐步從“量”的考核轉變為“質”的考核，從單純的余額數考核調整為季均數、日均數考核，在很大程度上避免沖時點行為的發生。再次，建立了等級分類管理體制，按上一年人均存款規模、人均貸款規模等指標對支行進行分類管理，避免短期逐利行為發生。最后，改變支行以往“一刀切”的考核模式，區分城區支行和鄉鎮支行的考核，兩者在目標群體、客戶數量、宣傳重點等方面存在極大的差異，分開考核有利于制定針對性的考核措施，確?？己说臋M向可比性，體現考核的公平性和差異性。

（二）績效考核變革后仍存在的問題

1.績效目標標準設定不恰當

首先，以監管機構的預算標準設定績效目標值，容易導致預算松弛或收緊。一些有資源有能力的員工，由于工作壓力太大無法展現出真才實學，而一些能力相對一般的人員就算努力工作也可能無法達成工作目標，最終放棄任務。這兩種現象都偏離了績效考核的目的。其次，以過去的標準衡量績效，老舊的標準不能反映內外環境的變化，容易引發效率低下和計量偏差問題，還會造成“棘輪效應”。最后，農商行還停留在傳統的內部衡量階段，績效評價更多采用同系統數據作為參照，沒有放眼跨地域、跨系統的同行，不利于查找自身的產品服務流程與外部標桿對象的差距。

2.績效指標值設定不恰當

一是重短期指標、輕長期指標。L農商行多年來都以省聯社的考核指標任務替代本行的目標任務，缺乏長期的戰略目標，沒有進行本地區銀行的前瞻性規劃，導致績效考核的有效力度大打折扣，甚至短期績效考核與長期戰略發展偏離。

二是重數量指標、輕質量指標。農村商業銀行的發展必須實現安全性、效益性、流動性的有機統一。根據實際情況來看，效益性指標容易量化、短期可視，成為績效考核的重要砝碼，而安全性指標和流動性指標往往被忽視，這就導致了農商行的發展不平衡?？v觀農商行的發展狀況，“跛腳”發展帶來的危害不容小覷，從“明星行”轉變為“問題行”的個案不在少數，起初盲目追求擴張、追求短平快的農商行，最終都會因為根基不穩發展受阻。

3.考核“一刀切”，沒有充分體現差異

首先，沒有體現區域差異。目前L農商行實行自上而下的三級考核模式，行管機構省聯社對農商行下達考核指標，農商行總行比照省聯社下達的支行指標設置考核標準，各支行再對員工進行考核。這種三級考核模式確保了任務層層分解、壓力逐級傳導。全系統的考核有共性，各地區也有特殊性，L農商行應該根據自己的實際情況，制定針對性的考核措施，而不是按圖索驥地下達指標任務。比如，L農商行所在地是農民工外出務工大縣，存款營銷壓力相對較小，貸款營銷壓力偏大，L農商行的考核指標應該注重貸款營銷這一方面。

其次，沒有體現支行差異。L農商行總行多次強調，各級支行制定二級考核標準，但實際情況是很多支行沒有制定適合本支行的考核細則，簡單生硬地實行平均分配，不能最大限度地激發員工活力。

4.缺乏專業的績效考評人員

績效考評具有一套復雜的體系，涉及經營管理的各方面，與戰略目標和預算緊緊相連，需要具有專業能力的人來處理專業的事務?？冃Э荚u人員需要經過長時間的實踐和學習，才能從入門到精通，具備豐富的經驗和專業素養。農商行普遍缺乏專業人才，近年來雖然招聘了許多高學歷的人才，但人力資源或財務專業的大學生占比仍不大。另外，農商行的輪崗機制實施得如火如荼，上下流動、橫向流動機制在一定程度上解決了員工的操作風險以及懶散拖延等作風問題，同時績效考評經辦人員也面臨著需要不斷增強專業性的挑戰。

5.績效激勵與約束不平衡

盡管農商行早有責任貸款追究制度，針對顯性不良貸款扣收責任人工資，直至償清貸款，但是對隱性不良貸款的潛在風險，卻沒有績效約束條款。L農商行的延遲支付制度存在不合理之處，目前大多是按照高管、中層、員工績效的不同比例計提操守金，3年后再視風險情況兌付，但很多貸款從發放到產生風險有一個較長的潛伏期，甚至有超過5年的情況。潛伏期與延遲支付期不匹配，使得延遲支付制度的價值大大減少。不合理的績效約束機制減少了支行的道德風險成本，可能使支行的經營行為比較冒進，對結果考慮不足。

四、如何優化農商行績效考核機制

（一）突出關鍵核心指標

當前，績效考核方法主要有平衡計分卡、關鍵績效指標、360度考核法、目標管理法等，但是農商行目前的內部管理還處于初級階段，整體管理水平和底層數據支撐不足，在今后一段時間，農商行應該采取以KPI（關鍵績效指標）為主、平衡計分卡為輔的績效考核方法。根據財政部最新修訂的《商業銀行績效考評辦法》（財金〔2020〕124號），從服務國家發展目標和實體經濟考核指標、發展質量考核指標、風險防控考核指標、經營效益考核指標4個維度去抓取關鍵考核指標，立足服務三農、服務中小微企業、服務縣域經濟的目標定位，兼顧財務指標與非財務指標，實現指標與滯后指標的平衡、結果指標與動因指標的平衡、外部衡量與內部衡量的平衡、長期目標與短期目標的平衡。

（二）體現企業目標與員工目標

在設定績效考核標準的時候，整合預算標準、歷史標準、內外部標準，避免標準失衡；以農商行戰略導向為綱領、以提高員工積極性為前提科學制定考核指標，實現短期指標與長期指標的平衡、數量指標與質量指標的平衡，在績效考核實施過程中及時調整考核指標，確?？己酥笜伺c農商行發展一致；因地制宜、充分調研地區實際情況，對不同的考核指標設定不同的權重值；督導各支行制定權責分明、導向明確的二級考核辦法。

（三）完善績效激勵約束機制

管理層要高瞻遠矚，不僅要了解員工對績效考核的反饋，也要了解同系統同行業的績效考核情況。運用科學合理的方法，完善員工績效的管控約束機制，及時收集員工對績效考核的反饋，加強激勵與約束并重的規章制度建設，形成一個以道德風險與合規經營為核心的雙向反饋系統，上下結合地對經營運作情況進行有效反饋。此外，還要完善延遲支付制度，對風險類貸款開展詳細調查、進行責任評議，并適當延長延遲支付時間。對存在明顯操作風險的貸款業務，組織責任人及時清收，化解風險，明令貸款收回前不兌付延遲績效。

（四）借助大數據開展業務

開發并完善績效考核系統，按照績效考核方案需求定制設計，實現模塊化擴展；加強數據源頭治理，確保數據源的真實性、完整性、可靠性，實現不同層級數據的整合；賦予績效考核人員各系統查詢權限，減少考核人員的工作量，并增強相關有權限人員的保密意識，嚴格要求保密；建立有效的數據通報機制，便于部門實時督導業務進度，加強對績效考核的事中管理。通過大數據系統平臺，打破考核系統與業務數據系統的壁壘，實現數據信息的有效共享和方便使用。

五、結語

優化績效考核體系能夠實現農商行可持續發展，促使員工不斷進取。農商行要實施以KPI績效考核為主、平衡計分卡考核為輔的績效考核模式，融合企業目標與員工目標、完善激勵約束機制、借助大數據不斷探索更完善的績效考核模式，使農商行在激烈的市場競爭中立于不敗之地，提高管理水平，實現更加穩定的發展。