淺談績效管理在國有企業中應用的問題與對策

丁婕

（北方聯合電力有限責任公司 包頭第一熱電廠，內蒙古 包頭 014010）

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》（以下簡稱《建議》）對我國國有企業改革提出了發揮國有經濟戰略支撐作用的新要求。《建議》指出，加快完善中國特色現代企業制度，推進能源、鐵路、電信、公用事業等行業競爭性環節市場化改革［1］。這是黨中央賦予國有企業的新的光榮使命，表明新時代國有企業不同于計劃經濟時期，國有企業的員工需要面臨市場競爭、考核淘汰。這要求國有企業建立公正、有效的績效管理體系，通過考核實現利益分配的合理性，達到激勵員工的發展性目標。

一、績效管理概述

（一）績效管理的含義

績效管理指企業為實現戰略目標，制訂績效計劃并層層分解指標至員工個人，利用科學的績效管理方法，對員工的行為與結果進行綜合評估與考核，并依據考核結果做出績效反饋與績效改進計劃的閉環式管理過程。

（二）績效管理的特點

第一，績效管理具有系統性和周期性。績效管理涉及企業各部門的每一位員工，是一項具有全局性、系統性、長期性的工作；績效管理通常分為月度、季度、年度績效考核，每個階段的考核結果可以有效整合。第二，績效管理使企業和員工在實施過程上雙向約束，在最終結果上實現共贏［2］。企業有權對員工工作完成情況進行考核并提出改進建議，員工也有權對考核結果提出質疑并參與績效反饋與績效改進計劃的制訂。員工可以通過績效面談及時、深入地了解自身的價值和不足，確定改進方向；企業可以通過績效管理識別出可以繼續培養的員工，為企業創造更大的價值。第三，績效管理在人力資源管理中起基礎性作用。它可以作為開展培訓工作、晉升關鍵崗位員工的依據，也可以作為薪酬分配的基礎，這種有效關聯可以提高員工的工作積極性，有利于企業文化的弘揚。

二、績效管理在國有企業中應用的問題

國有企業實施績效管理，對提高經濟效益、調動員工工作主動性產生了推動作用，但隨著國企改革步伐的加快，以往的績效管理理念與做法已無法適應現代人力資源管理模式，其中主要存在三大問題。

（一）績效管理的作用無法凸顯

國有企業與員工個人對績效管理的認識存在一定的偏差。一方面，國企員工普遍沒有危機意識和淘汰意識，盡管有績效管理制度的約束，但落實難度較大。尤其是老國企，裙帶關系、“吃大鍋飯”的思想根深蒂固。另一方面，國有企業的績效管理還停留在考核員工工作完成情況、工作職責履行情況層面，并未上升到員工發展、企業戰略的層面。同時，績效考核結果與培訓管理、職位晉升等關聯并不緊密，激勵效果不明顯，因此績效管理的作用無法凸顯出來。

（二）績效管理的實施不合實際、流于形式

國有企業一般有一套完整的績效管理辦法和績效考核標準，但往往無法得到有效的落實，導致考核過程流于形式［3］。探究其原因，主要有二。一是制度不完善，領導一人說了算。大部分國企專門設置了績效考核辦公室，按月開會討論、打分，但有的國企由于部門下設班組及成員眾多，無法實現對每個人都進行評分，只考核到部門層級，由部門內部自行考核個人，考核依據并沒有明確規定，部門（班組）領導一人說了算，造成獎金分配混亂、同工不同酬等現象，憑借能力埋頭苦干的基層員工利益受損，卻無處發聲。長此以往，績效管理制度將成為一紙空文，企業也無法生存。二是考核指標不具體、不符合實際。國有企業組織結構清晰完整、層級分明，部門的職能和分工各不相同，但并沒有針對每一個部門制定具體的績效考核指標，大多數為通用指標［3］。如果指標設置不夠細致，不符合SMART原則，又脫離實際，績效考核的效果就會大打折扣，甚至員工對企業失去信任，產生更多的負面影響。

（三）績效管理缺乏系統性

績效管理一般包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進四個部分。國有企業在實施績效管理的過程中，往往忽略績效反饋和績效改進兩個環節，但這兩個環節恰恰是衡量績效管理成功與否的關鍵。缺少溝通或零溝通的績效考核不但起不到激勵員工的作用，還會使員工感到迷茫、產生壓力，無法深刻認識自己的問題和不足，得不到有效的指導和建議，更無法實現績效改進和提升。

三、績效管理在國有企業中應用的對策

（一）組織層面

1.完善績效管理體系和制度，著重關注績效反饋與績效改進。績效管理在體系建設方面應堅持系統化，由人力資源部牽頭，多部門參與，互相監督和制約，充分發揮績效管理的作用，保證績效考核過程的透明、公開、公正。在制度建設方面，國企的績效管理辦法及考核標準應當與時俱進，適時作出調整和更新，盡可能保證每位員工的付出得到應有的尊重。

在績效管理流程方面，國有企業應當堅持以人為本的管理理念，以服務員工、激勵員工成長作為績效管理的根本目的，將開展績效反饋和績效改進納入績效管理環節，專門拿出時間溝通績效考核結果，共同分析問題產生的原因，并擬定提升績效的辦法和計劃，提升國企的績效管理質量，進而實現企業和員工的雙贏。

2.結合企業實際，采用科學的方法設置績效考核指標。國有企業應當結合自身需求，針對各個部門及崗位設置不同的績效考核指標。一般而言，可以采取關鍵績效指標法（KPI）設置具體績效考核指標，將指標分為工作任務、工作態度、突出貢獻幾大類，根據崗位類型設置不同的權重，如生產崗位注重工作任務完成度及工作態度，專業技術性崗位注重工作任務和突出貢獻，管理崗位注重工作態度和工作任務。工作任務方面的指標制定必須遵循SMART原則，確保指標可量化和衡量；工作態度和突出貢獻方面的指標可自行制定，但必須有根有據。這種自上而下發起、自下而上參與的績效考核指標具有較強的執行力。

3.部門內績效考核應有明確規定和臺賬記錄，以備查驗。針對國有企業部門齊全、人員較多的情況，為提高績效管理效率，績效管理辦公室可以只對部門職責進行考核和評價，部門可對內部員工進行考核，且各部門應當以企業績效管理制度為依據制定本部門績效考評辦法，不得違背企業層面的有關規定，經部門員工認可、績效管理辦公室開會討論通過后方可執行。部門內部按月公開對每位員工的打分并形成臺賬留存，部門負責每年出具個人年度績效考核評價表，由員工本人、本部門及有關領導簽字確認后歸入個人檔案。績效管理辦公室負責監督和組織不定期抽查。

4.人力資源部定期組織績效考評相關人員培訓，提高考評專業度。國有企業一般采用自上而下的績效考評方式，主要由員工直屬領導對員工表現進行評價、打分，為保證考評結果公正、有效，要求考評人員具備較高的專業素養和專業的績效考評知識。人力資源部應承擔起培訓責任，定期對相關人員進行培訓，避免出現對比誤差、暈輪誤差、近因誤差、刻板印象誤差等。

5.擴大績效考核結果的應用范圍，實現有效聯動。績效考核結果應當與培訓管理、職位晉升、薪酬獎金分配緊密聯系，要有針對性地開展培訓工作，根據事實提拔干部和發放薪酬，從側面突出績效考核的重要性，提高員工對績效考核的重視程度。

（二）個人層面

1.打破舊觀念，重塑新認識。國有企業員工應當認識到自身在國家發展、國企改革進程中的光榮使命和責任，在工作中主動作為，通過績效管理時刻提醒自己不懈怠，更要有緊迫感和危機感，績效考核差且不參與溝通和改進的員工必然被企業淘汰。

2.加強績效溝通，提高參與程度，增強績效管理效果。國企員工應當把績效管理中的績效反饋和績效改進環節當成企業福利，與領導進行有效溝通，深挖自己的優勢、劣勢，獲取經驗和建議，有意識地改進，在實現自我提升的同時，抓住晉升機遇。

3.暢通員工申訴通道，給予表達機會。員工應當增強維權意識，可以對企業績效管理中的不公正行為提出申訴，同時，有合理建議也可向人力資源部反映。企業為保護員工隱私，可以設置匿名信箱或郵箱，給予員工話語權，并在調查核實后答復員工提出的問題。如果員工的建議通過評估后被采納，也應當給予適當獎勵，促進績效管理工作質量的提升。