集團企業財務共享中心的構建

王季春

（湖南景峰醫藥股份有限公司，云南 昆明 650000）

一、建立財務共享中心的重要意義

財務共享是業務、財務一體化（以下簡稱“業財一體化”）的整合共享服務理念，其實質是結合現代信息技術，通過整合業務流程、財務流程與系統流程，建立流程化、規范化、標準化的管理模式，依托強大的信息系統，發揮企業規模效應及內部協同效應，提高內部管理效率，為分析、決策提供實時數據共享服務。

（一）新的財務管理模式

財務共享中心的建立是對企業傳統組織架構及管理模式的巨大變革。財務部門在一定程度上擺脫了傳統模式的束縛，獲取信息的能力大大增加，信息處理效率也得到大幅提升，真正參與到了企業的經營管理過程中。財務部門的基礎工作成為了標準化作業，財務管理工作不再是“馬后炮”，能及時發現問題并實施管控，幫助企業及時止損、搶占先機。

（二）稅務風險管控能力加強

標準化的會計賬務處理方式下，絕大部分會計憑證均由系統自動生成，各主體對會計準則、會計政策、會計估計的運用以及稅務處理保持高度一制，避免財務人員個人能力不足導致的錯報、漏報。特別是對于國家稅務納入“千戶管理”的集團企業，對下屬各業務主體的稅務風險管控能力在企業未來發展中起著舉足輕重的作用。

（三）資金運營效率提高

在以往集團下屬各業務主體自負盈虧、各自為政的管理模式下，集團無法實時把控下屬各主體的資金收支及結余情況。財務共享中心的建立及高度集成的系統化管理，加上與各銀行等金融機構共同簽訂的資金自動或主動歸集協議，使集團對下屬各主體資金的運營管制能力有效增強，能及時、全面歸集閑置資金并加以合理使用，提高資金運營效率，降低資金成本，更好地支持業務運營。

（四）業務運營能力提升

通過業財一體化的搭建，業務部門將充分享受高度集成的系統信息化的紅利，通過系統權限的合理分配，可直接在系統中調取業務相關數據，按需要對數據進行分類匯總，包括銷售收入、成本及費用等財務數據，實時掌握業務運營情況，使業務運營能力得到有效提升。

（五）財務會計向管理會計全面轉型

隨著財務共享中心的建立及信息系統的高度集成化、自動化，基礎財務會計工作中同質化、重復性的工作均由系統完成，基礎財務人員不再不可或缺。此時企業所需要的是懂業務、懂流程管理的管理型財務人員，原來的部分基礎崗位財務人員必須轉型，無法適應的將被淘汰，促使財務會計向管理會計全面轉型，推動集團管理轉型發展，全面提高集團管理水平。

二、集團企業財務共享中心的構建過程

（一）前期準備階段

財務共享中心建立的過程就是業務流程、系統流程與財務流程融合的過程。集團下屬各業務主體之間，由于各自管理風格的差異，即便是相同業務板塊的公司，在組織架構設計、各層級崗位權責劃分、業務流程等方面也會有所不同。財務共享中心建立之初，財務部門需要參與到流程再造的過程中，與各主體業務部門、財務部門充分溝通，了解原有的業務流程。這個時期財務部門的工作主要是商討和制定新的流程方案，這個過程有助于財務人員更加深入地了解和熟悉業務，也能使業務部門了解財務管理的目的和規范，促進未來部門之間的工作銜接。

（二）設計開發階段

當新的流程方案制定完成后，財務部門便需要參與到系統的再開發與整合過程中。這一時期，財務部門、業務部門需要配合IT部門完成系統的開發與配置，使IT部門清楚各流程節點及崗位、權限配置等關鍵信息。特別是對于要做到業財一體化的集團企業，需要財務部門提供與標準化的業務流程相對應的記賬規則、財務各類報表樣式及取數口徑，以便在各個指定的流程節點生成對應的會計記賬憑證。財務部門對記賬規則的設計應當與業務流程、內部控制相匹配，它們之間應相互適應、相輔相成。而業務流程的設計在某種程度上受制于會計準則、現行稅法、內部控制的要求，需要進行相應的調整。這一過程將促進財務部門快速、合理地建立一套標準化記賬規則，統一會計信息的計量口徑以及記賬時點，有效提高會計信息質量、增強其及時性。

（三）組織實施階段

財務共享中心成立后，集團下屬各公司的組織架構、崗位配置隨之改變，各崗位的職能也會發生不同程度的變化。財務部門的大量會計業務被系統取代，成千上萬的會計憑證錄入工作，各類財務報表、實時數據分類匯總，都將在業務流程進行的過程中由系統自動完成。同時，由于新的流程設計及內部控制要求，會派生出部分新的崗位。此時，財務部門會集中對財務人員及崗位進行調整，大部分參與財務共享中心建立的財務人員將成為各財務崗位上的優秀骨干，進一步推動未來財務管理工作的有序開展，另外多余人員將分流至其他崗位，或直接裁減。

三、構建集團企業財務共享中心存在的問題

（一）業績評價

考核制度對于財務共享中心的建立尤為重要。財務共享中心具有一定的獨立性，不直屬于任何一個業務主體，同時又為所有業務主體服務。使用單一主體的業績評價方式不能客觀反映其工作成果，而使用所有主體的綜合業績評價方式雖然能客觀反映其工作成果，但由于各主體的業務性質、內容等不同，很難在評價口徑上達成統一，可操作性不強。采用何種激勵機制，如何對財務共享中心的工作成果進行評價，關系到其工作的積極性和有效性。

（二）內部矛盾

業務部門對財務共享中心可能存在抵觸心理。隨著財務共享中心的建立，勢必要對公司原有組織架構、業務流程等進行調整，在優化現有結構的同時，對原有部分崗位、流程進行細化，達成整體統一，以完善內部控制，這會增加業務部門部分崗位的工作量，對崗位人員提出新的、更高的要求。短期內，業務部門感受到的不是財務共享中心帶來的便利與高效，而是流程、工作內容調整帶來的焦慮與不安，進而加劇對財務部門的不滿，甚至做出不當行為與之對抗。

（三）資金壓力

由于集團下屬各公司業務屬于不同行業，且同一行業不同公司的業務模式、組織架構及人員結構也可能各不相同，整個流程設計將變得非常復雜，信息系統的前期開發、硬件投入及后續更新、維護，集團及各下屬公司的組織架構及人員的調整，需要大量資金支持，會給企業資金周轉帶來一定的壓力。以國內YYT集團為例，其2019年度下屬子公司500余家，集團全年營收718億元，當年信息系統更新、維護投入資金近1億元（不包含前期開發建設投入）。

（四）信息系統建設難度較大

由于集團業務模塊眾多，管理復雜，各業務主體前期使用的業務系統、財務系統各不相同，整個共享平臺的流程設計及系統搭建將會非常復雜。整合、替換或重新開發各主體的業務系統、財務系統，整個過程涉及集團下屬各主體、各崗位提出的不同需求，這些都需要進行匯總，研究整體解決方案。這是一個動態的需要不斷調試、修正的過程，在這個過程中集團可能會對部分業務進行整合或拆分，對原有組織構架不斷進行調整，不斷修改原有的流程或提出新的內控要求。需要對部分信息系統原定的設計方案進行調整，甚至打破原定的底層設計。

四、構建集團企業財務共享中心的建議

（一）績效考核

不能片面以業務主體經營業績對財務共享中心直接進行考核，而應當專門制定適用的考核制度，區分不同業務板塊、全面考慮其所服務的各主體經營業績，以及財務共享中心各崗位、各模塊及整體工作質量、成果，從不同維度對其進行考核。客觀、公正地評價財務共享中心的工作業績，充分體現其價值，調動各崗位人員工作積極性，更好、更快地推動財務共享服務與各項業務的融合。

（二）關系協調

在財務共享中心的構建過程中，各公司、部門負責人必須與集團整體在理念上保持高度一致，行動上給予財務部門全力支持，同時認真協調好其他各部門、各崗位的工作，合理調整人員配置，減輕部分崗位的工作壓力，這將是一個艱難的過程，也是一個長期的過程，在這一過程中必須不斷調和矛盾，避免過激行為，以實現平穩過渡。

（三）運營管理

財務共享中心的建立不能流于表面，不能僅僅局限于統一的會計賬務處理或資金管理。財務共享中心建立的目的在于整合資源、提高效率，通過建立流程化、規范化、標準化的流程及業務處理標準，使同質化的業務流程及相應的會計處理達到高度統一，使集團內所有財務人員的思想、認識達到高度統一。同時，使財務流程貫穿業務流程，使財務會計向管理會計轉型，深入了解業務、熟悉業務，更好、更及時地把握業務發展趨勢，削弱獲取信息的滯后性，提升事中控制能力，充分發揮財務監督職能，合理把控風險。財務共享中心所屬人員并非完全集中于總部、脫離于業務主體之外，而應扎根于業務主體，接受財務共享中心與業務主體管理層的雙重領導，作為信息傳遞的樞紐，起到上傳下達的作用，幫助業務主體朝集團整體戰略發展方向前進。

五、結語

財務共享中心的建立對集團企業的發展有重要的促進作用，是大勢所趨。這不僅僅是財務管理水平提高的表現，還是整個集團從業務到財務、自上而下的全面管理水平提高的表現。在信息技術高速發展、大數據得到廣泛應用的今天，企業管理必須與時俱進，信息的準確性、時效性在很大程度上影響著企業未來的走向，在企業與競爭對手博弈的過程中，更是起著舉足輕重的作用。