平衡計分卡在中小城市公立技工院校績效管理中的應用

杜丹霞

（茂名市高級技工學校，廣東 茂名 525000）

一、平衡計分卡的簡述

平衡計分卡是羅伯特·卡普蘭與大衛·諾頓兩位教授提出的風靡全球的績效管理工具，是一種化戰略為行動的可行方案。基于戰略目標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，對戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的具有因果關系的績效評價指標。單位組織可通過戰略地圖的繪制，清晰實現戰略目標的路徑，以確保設置的指標的有效性。平衡計分卡績效評價指標體系既保存了傳統的財務指標的歷史評價，也引入了未來發展指標，更適應現有環境。

二、平衡計分卡在中小城市公立技工院校績效管理中的應用現狀

平衡計分卡的提出最初是為了解決企業的績效管理問題，但隨著時間的推進，它被引入到所有類型的組織機構，只要一個組織有它要實現的目標，即使在非盈利的組織，例如行政事業單位，也同樣非常適合使用平衡計分卡。

隨著績效管理越來越被重視，平衡計分卡也越來越被熟知。平衡計分卡在技工院校的績效管理中，得到了一定范圍的應用與重視，但在中小城市的技工院校中應用率還很低，如對學生就業部門的績效考核中，雖然意識到與企業合作的重要性，但在指標設置方面，合作企業的數量成為主角，而企業滿意度則被忽視；在專業院系的考核中，日常工作指標過多，教師教學能力的考核指標則鮮見，這可能跟中小城市技工院校的生存狀態與管理水平有關。

三、平衡計分卡在中小城市公立技工院校績效管理中的問題

平衡計分卡的績效考評優勢廣為人知，但想要在中小城市公立技工院校的績效管理中很好地應用與執行，確實存在一些問題：

（一）疲于創收，與技工院校的公益目標背道而馳

技工院校的資金來源一是財政撥款；二是事業收入。由于中小城市政府財政收入較低，用于支持技工院校的運行與發展的資金預算較少，不少中小城市的公辦技工院校是屬于財政補助單位，財政往往只撥付一小部分的人員經費，導致技工院校入不敷出，為了院校能夠正常運轉，開拓增加事業收入的來源是唯一的方法，這樣很大程度分散了院校管理者的目光聚集點，不利于公益目標的實現。

（二）部門設置過多

部門設置過多，個別部門形同虛設、個別部門職權重疊，這加大了績效考核指標體系構建的難度；由于歷史遺留的問題與管理者創新力度的不足，個別部門職權被取代，應取消未取消，部分專業院校設置過細，可合并未合并，導致部門多，這給績效管理體系的創新增加了不少難度。

（三）流于形式，無實質意義

績效考核指標體系的構建者能力不足甚至照搬照抄其他單位的績效考核方案，導致績效考核指標體系不合理，指標與指標之間獨立無聯系甚至脫離院校實際情況，這讓參與者覺得毫無意義，沒有參與動力，從而讓績效考核只停留在文件中；而且績效考評結果無后續應用。為了考核而考核，對于考核結果，只作為獎勵依據，缺乏利用考核結果回到實際工作中，從而改善工作的理念。

（四）信息系統建設的投入不足

信息系統的構建，少則幾百萬，多則上千萬，這對于保生存的技工院校而言，是很難去實現的。信息系統陳舊、功能滯后，這也是做好績效管理的一個大的絆腳石。

四、平衡計分卡在中小城市公立技工院校績效管理中應用的一些建議

公立技工院校的主要職責是培養社會所需的技能型人才，具有公益性質，但同時公立技工院校部分屬于財政補助單位，在不違反公益性質的前提下，注重盈利結果也無可厚非，找到兩者之間的平衡點很重要。公立技工院校的績效管理中平衡計分卡指標體系的設計應圍繞以上目標，下面從平衡計分卡四個維度來看這一目標的實現路徑，即戰略地圖。

（一）財務維度

財務維度是平衡計分卡非常重要的一部分，雖傳統但不應被撇棄，應充分發揮其作為驅動因素的作用。財務指標往往是滯后指標，是對過去已經發生的業務的事后統計與評價，是上個期間的運營結果可視化，對過去可審視，對未來可指導。公立技工院校性質的特殊性，在財務層面存在著尋找公益性與盈利性平衡點的問題。

公益性的社會服務職能肯定不能丟，這關系到技工教育領域的根基問題。這要求院校管理層在運營過程中秉持為社會服務的理念，多從社會人才需求與學生的角度去考慮問題，在不提高學生收費的基礎上增加更多適時的服務項目，使培養出來的學生能夠滿足現時用工環境的需求。生均培養經費增長率、專用材料耗費增長率、設備更新周期、設備支出占總支出比率等指標都可以反映出院校在技能人才培養方面的投入力度；同時，為確保院校的正常運營，盈利性也要兼顧，財政撥款增長率、學費與學雜費的及時到賬率、事業收入增長率、收入支出比率、辦公支出比率、資產負債率等財務指標則可以反映開源節流的成果。

財務指標起著承上啟下的作用，上承院校目標的實現，下是指標體系因果關系的終點，是其他維度各種因的果，不可忽視但權重也不宜過大。

（二）客戶維度

客戶維度對績效考評體系而言是至關重要的，可以說是整個考評體系的核心所在。技工院校的直接客戶，不再單方面著眼于學生與其父母，從人才輸出方面考慮，企業單位也應是技工院校的直接客戶群體范圍。在當前的招生競爭市場中，學生與其父母，關心的是能否學到真本領與能否找到滿意工作，因此，在客戶維度的設計中可以以此作為切入口，針對這些客戶，相關的指標可以選擇設置學生滿意度、學生流失比率、舊生介紹新生比率、畢業生就業率、專業對口率、畢業生工資水平等指標；針對企業客戶，企業選擇合作技工院校的關鍵是學生的實操能力與上崗后員工的保持率，因此，企業滿意度等可以作為企業與院校合作效果的衡量指標。當然，客戶維度所提供的可選擇指標大多也是滯后指標，大多是技工院校服務能力與口碑建立的體現，總體而言，以上所提指標都可作為客戶維度的指標體系并給予相應的權重。

（三）內部業務流程維度

內部業務流程，涉及技工院校的方方面面，涉及所有科室部門與人員，是整個院校運行效率與效果的關鍵。針對內部業務流程，我們可以從兩個輻射區域來分析，一是技能人才培養方面，這一方面的內部業務流程需要分析出支持客戶維度指標的關鍵流程；二是院校內部的管理流程方面，這一方面的內部業務流程應當對院校的既定目標有緊密的支持作用，是院校運營效率與效果的體現。

如教學實操平均時長、專業課比重、學生教師比率等指標均可作為衡量技能人才培養方面的內部業務流程指標；如管理層次與管理幅度的適應性、信息化程度、安全指數或發生安全事故次數、部門間的溝通次數、解決事情的平均時長等指標是可以作為內部運營效率與效果的衡量。

內部業務流程指標體系是從院校內部出發所設置的領先指標，改善內部業務流程指標體系的指數，不但有利于過去業績的評價，更是未來持續發展的鋪墊。作為事業單位的技工院校，對于原來的業務流程應該帶著審視的目光去評價，局部的改善雖然對于指標的提高有所幫助，但必要時還是需要對整個內部業務流程進行重新設計。

（四）學習與成長維度

不進則退，這四個字用于現有競爭環境再適合不過，對于事業單位的技工院校也是合適的。在不同的階段，“進”的含義會有所不同。針對現有的情況，“進”更多指的是人的進步、信息的獲取、系統的更新等無形資產的迭代。

現有企業智能化的飛速發展，對于技能人才的需求變化很快。為社會培養技能型人才的技工院校，一線教師的專業知識更新是必要的，可以設置培訓周期、培訓時長、人均培訓費、中高級職稱教師比重、教師本科率等指標來衡量評價；企業的需求在變化，也就是說技工院校避免不了設置新專業，淘汰舊專業，這要求一線教師進行專業知識與技術的再造，可以設置專業教師轉化率與轉化培訓總支出等指標來衡量。人力資源的成本投入，更多的是考慮院校未來的持續發展，教師的滿意度、教師的工資待遇水平等指標可以衡量這一方面。

當然，除了人的進步，院校的信息獲取渠道的更新、信息系統的更新和組織流程的優化也是非常重要。平衡計分卡對信息系統的要求很高，包括數據的匯總、篩選、統計歸納和反饋等步驟都需要信息技術的支持。對外部環境的認知與判斷，對自身能力的覺知，對自有資源的整合與利用，內部信息的傳遞與管理能力的提升，對于院校的健康可持續發展具有關鍵性影響。

以上四個維度缺一不可，是財務指標與非財務指標的平衡，是領先指標與滯后指標的平衡，是歷史評價與未來持續發展的平衡。績效評價體系的指標不是隨性而定，它們的選擇是有著內在聯系的，是為了實現同一目標而設置的，具有內在的因果關系，學習與成長指標體系是核心、內部業務流程指標是關鍵、客戶指標是最終目標、財務指標是基礎。當然，指標體系的指標個數不是越多越好，而是要根據院校本身的具體情況，選擇適合的指標，在數量上不宜過多，避免造成考評混亂與過于復雜的情況。構建高代表性的指標體系，并賦予適合的權重，充分發揮平衡計分卡的優勢，使院校進入良性循環，從而獲得可持續發展。

五、結束語

為了更好地實現辦學愿景與目標，中小城市公立技工院校可以引入平衡計分卡這一績效管理工具，把績效考核“嵌入”到院校管理中。

通過建立績效考核理念，學習科學、有效、系統的績效考核方法，克服存在的困難，利用平衡計分卡四個維度的內在聯系，構建一套科學的指標體系，推進院校績效管理工作，同時合理利用績效考評結果，不斷改善院校的管理，從而實現中小城市公立技工院校可持續、平衡發展，進而推動整個技工教育的進步。