企業集團資金一體化管理模式探討

程宏衛

（中國醫療器械有限公司，湖北 武漢 430074）

國藥器械經過近10年的快速網絡縱深發展，已成長為一家擁有50多家二級子公司，260多家單體公司的集團化企業，其子、孫公司遍布全國，集團整體規模、組織結構及專業線條、業務模式等不斷發生變化。在現有環境背景下，企業以業務為導向的投入和產出邊際效益明顯遞減，快速擴張帶來的管理問題也逐漸凸顯，公司持續健康發展迫切需要從以業務投入為導向，轉向以抓運營管理和業務投入并重為導向。國藥器械區域資金一體化的試點是推動運營管理提升的一個有力抓手，助力集團實現高質量發展。

國藥器械試點湖北區域資金一體化共享服務中心，將分散的、重復的資金基本業務，從各子公司抽離出來，集中到省級平臺資金一體化共享服務中心進行統一處理，并通過互聯網絡為分布在不同地區的湖北各子公司提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為各子公司良性健康發展提供資金管理方面支持。

一、企業集團資金一體化管理模式概述

企業集團的資金管理模式經歷了不同發展階段，從管理主體來看一般可分為下面四種不同模式。

（一）傳統資金管理模式

資金管理工作主要由各級法體公司單獨進行管理，每家公司單獨設立會計出納人員。傳統資金管理模式優點是會計出納和業務聯系緊密，溝通便捷順暢，但因該種管理模式效率低下，資金成本高，越來越難以適應組織層級復雜的集團化企業。

（二）資金結算中心模式

企業集團內部設立的專門用來負責資金往來結算業務的機構，通常設立于財務部門內部，主要服務于集團公司總部及下屬分子公司，具有結算功能、資金融通功能、監督功能，和擴大信用功能等，可以實現資金集中管理，提高資金使用效率，在集團企業中得到較為廣泛應用。

（三）企業集團財務公司

區別于資金結算中心模式，財務公司作為獨立法人，參與市場化運營，為企業集團內各公司提供資金管理服務，包括籌融資等金融服務，具有金融公司屬性。財務公司有較高準入門檻，目前僅有少數特大型企業集團采取該種資金管理模式。

（四）資金一體化管理模式

興起于20世紀80年代，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，借助信息化手段，將不同法律實體的會計業務進行集中化處理，有效減少了財務人員數量，極大提高了財務工作效率和質量，作為一種新型的現代化財務管理模式，在許多跨國公司和國內大型企業集團中得到廣泛應用。

二、企業集團實施資金一體化目標

企業集團實施資金一體化管控，可以有效整合企業集團內各公司資金資源，充分發揮企業集團規模效應和協同效應。國藥器械湖北公司借助信息化手段，將湖北省內10多家三級公司資金業務統一到省級平臺進行集中處理，重新構建靈活、科學的資金管理體系，明確資金審批職責權限，加強內外部監督，確保公司資金安全，促使資金在集團內快速流動，有效降低資金成本，提升財務管理水平和增強企業核心競爭力。

（一）確保資金運行安全

國藥器械湖北公司建立資金一體化共享服務中心，針對大額預付款項進行規范化的審核，減少不同單體公司在資金運營中對風險認知的差異，降低預付的潛在風險。針對各單體公司運營資金的計劃和實際余缺，實時統籌分配資金，保持資金流動安全，減少各單體公司直接對外借貸資金的信用風險。各單體公司可集中優勢資源進行業務拓展，減少人員接觸資金，降低人員資金舞弊風險。資金一體化管理后，便于根據資金管控要求和方向，科學設置審批關鍵控制點，通過加強關鍵控制點審核，降低資金違規使用風險。集中管理后更便于內外部對資金使用進行監督，防范資金風險。

（二）提高資金效率，降低資金使用成本

國藥器械湖北公司實行資金區域一體化管理，無須每家單體公司單獨設立出納人員，極大精簡了出納人員數量，節省了用人成本。資金實行一體化管理后，可以實現數據標準化和流程標準化，顯著地提高了員工的工作效率。省級平臺公司對下屬子公司資金進行統籌調配，促進閑散資金在集團內合理流動，解決經營中面臨的資金周轉或短缺問題，提高使用效率，降低了對外融資規模和對外籌資成本。省級平臺公司統一對外進行籌資談判，統一進行借貸，具有規模優勢，可獲取更加優惠貸款利率，降低資金使用成本。

（三）優化資本結構

國藥器械湖北公司經過近幾年快速發展，下屬子公司已超過10個，無論是省級公司還是下屬子公司，資金需求緊張，資產負債率普遍較高，資金來源主要依靠銀行借款，審批手續繁雜，且資金使用成本較高。通過區域資金一體化管理后，能夠充分調動集團內部資金資源，科學調度資金頭寸，減少單體公司債務融資規模，降低資產負債率，優化資本結構。

（四）促進財務管理水平提高

國藥器械湖北公司的下屬子公司多是通過合資共建方式設立，各公司資金管理水平參差不齊，通過資金一體化管理后，建立統一資金管理制度，要求所有子公司采用相同的標準化的資金管控作業流程，并通過IT系統進行固化，將原有的資金管理人員從繁雜的重復性的日常工作中解放出來，從而有更多時間進行集中培訓學習，不斷提高財務專業技能，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務數據支持，促進核心業務發展。

三、企業集團實施資金一體化管控影響因素

國藥器械湖北公司試行資金一體化，恰逢國藥器械集團在大力推進區域一體化工作，分步驟實施湖北公司資金一體化工作，可以獲得國藥器械集團前瞻性的政策指導，技術實施團隊的強有力支持。促使國藥器械湖北公司實施資金一體化管控模式的主要因素包括：

（一）企業集團整體發展戰略為資金一體化指明方向

國藥器械作為國藥集團醫療器械板塊戰略發展承載者，致力于構建高度專業化的醫療器械全產業鏈平臺，成為醫療器械行業發展引領者和產業生態組織者。為此，國藥器械“十四五”戰略規劃將以高質量發展為核心，進行全產業鏈布局，構建一體化營銷模式，建立數字化供應鏈體系，形成區域一體化管理形態。強化認識和理念的認同化、一致化，加強流程和管控的標準化、規范化建設。

（二）企業經營管理模式影響資金一體化模式選擇

國藥器械經過近10年的快速發展，下屬各級子公司已達260多家，成為管理層級眾多的集團化企業，作為混合所有制改革試點央企，國藥器械逐步構建了以全面預算管控為基礎的經營管理體系，下屬很多公司業務具有相似性，并不斷有新并購公司加入企業集團，迫切需要建立統一、規范化的運作體系。資金一體化管控模式，作為企業管理的有機組成部分，契合了企業發展實際和需求。

（三）信息化管理水平是資金一體化的基礎保證

企業集團資金一體化管理，需要有強大的信息系統作為后盾，利用ERP系統和其他信息技術，跨越地理位置障礙，為集團內企業提供內容廣泛的、持續的財務管理服務。國藥器械通過梳理財務管理流程，逐步搭建了協同財務管理信息系統。引入資金管理系統（CBS），建設費控管理平臺、搭建智能稅控平臺，以預算導向為起點設計預算管理模型，引入商旅系統，集成打通JDE與OA系統，來實現重點系統建設，提升已有信息系統功能，實現核心系統集成。

（四）企業資金需求促使資金一體化盡早實施

國藥器械主營業務目前還主要以流通服務為主，主要客戶對象為醫院，回款周期長，加之目前仍處于區域網絡下沉階段，不斷有新并購業務發生，產生大量資金需求。資金一體化的實施，可以利用集團內閑散資金，減少對外融資規模。資金的迫切需求，促使資金一體化工作盡早實施。

四、企業集團資金一體化管控實施路徑

（一）充分調研了解各子公司資金管理需求

各公司出納負責梳理所屬公司所有銀行賬戶，了解每個銀行賬戶CBS狀態，將未納入CBS的銀行賬戶要求限期完成納入，因特殊原因無法納入的，經國藥器械湖北公司本部審批同意后，僅保留少量賬戶余額以滿足日常經營需要。收集各子公司有關資金管理方面特殊需求，匯總后經多輪討論，選擇實施方案。各公司出納提供三個月的銀行流水電子清單，合理設定資金上劃下撥臨界點，當賬戶余額觸碰臨界點時，自動進行資金上劃或下撥調劑。

（二）優化資金支付OA線上審批流程

國藥器械湖北公司下屬所有子公司全部啟用資金支付OA線上審批流程。根據各公司組織結構和管理要求，合理設置審批節點，各公司需要使用資金時，在OA中走資金支付申請，流程審批完成后，統一進行資金支付，并自動完成會計憑證生成。

（三）多種方式進行試點驗證

為保證資金一體化順利推進，減少實施后未知問題對業務影響，優選一家三級公司作為試點企業，要求試點公司的所有資金往來在CBS系統中完成，并不斷總結試點期間出現的各類問題，進行優化解決。模擬不同場景下的資金收付情形，進行穿行測試，確保日常的所有業務形態都能正常運行。

（四）全省正式推廣實施

經過試點公司3個月試用，及多場景模擬測試確認后，完成湖北所有子公司OA線上審批流程優化，進行操作培訓、考核，要求所有子公司均納入CBS系統進行款項支付，將國藥器械湖北公司的所有子公司全部納入資金區域一體化進行管理。

五、企業集團資金一體化管理模式存在問題及風險

企業集團資金一體化管理，雖然能夠有效提高資金效率，降低資金使用成本，但在實施過程中，仍面臨一些問題需要解決。

（一）審批流程不明確

資金一體化管理，需要有統一審批流程，需要對原有審批流程進行再造。不同公司原有審批流程各異，統一的審批流程，難以滿足差異化管理需求。新舊流程銜接時，由于新舊流程差異較大，會出現運行不協調等問題，導致審批流程趨于形式，因新流程的應變力不足而無法及時對變化進行修正或調整。

（二）嚴重依賴信息技術支撐

企業集團資金一體化管理，嚴重依賴信息技術支撐，企業需要指派專人負責財務共享中心的信息管理，系統日常維護成本高，加之信息化技術更迭較快， 企業需根據業務發展實際不斷進行更新升級，整體信息化投入較大。一體化管理后的數據安全至關重要，企業需要投入大量資金確保信息系統的穩定性，保證數據傳輸、存儲安全。

（三）財務人員專業勝任能力

企業集團資金一體化管理，改變了原有財務人員特別是出納的工作模式，客觀要求財務人員進行重新定位，對專業勝任能力要求更高。負責資金一體化的財務人員需加強對資金管控體系、風險控制、內部審計等方面了解，有效提升整體風險防控能力，保障資金安全。

（四）稅務風險

企業集團資金一體化管理，會涉及集團內企業之間相互資金拆借情況，對于拆借資金利息，是否符合關聯企業資金占用利率要求，是否需要納入增值稅應稅范疇，及利息支出能否合法合規計入成本，在所得稅前扣除等面臨一定稅務風險。

六、企業集團資金一體化管理的改進措施

針對企業集團資金一體化實施過程中存在的問題和風險，需通過健全資金管控制度體系、優化資金審批流程、完善資金監管措施、加強信息化建設及提高財務人員專業水平等方面進行改進：

（一）健全資金一體化管控制度體系

資金一體化的有效運行需要有健全的制度體系作為理論支撐。通過充分調研集團內不同企業的資金管控需求，結合企業集團實際狀況和管理要求，建立健全資金一體化管控制度體系和流程，明確各管理層級職責和權限，做到責任明確，流程清晰。

（二）優化資金一體化審批流程

資金一體化實施后，所有資金相關業務流程需要通過線上進行審批，結合企業集團資金管理要求，科學設置審批節點，既要精簡資金支付審批流程，又需滿足關鍵控制節點審批要求，不斷優化管控審批流程設計，提高資金管控標準化和規范化水平。

（三）完善資金一體化監管措施

資金一體化管控實施后，可以大量減少接觸資金人員，降低資金舞弊風險。但資金作為風險高發區，一體化集中管理后，如果缺少必要的內外部監管，仍會存在管理漏洞，容易滋生問題，故必須將資金管控納入內、外部監督體系，構建全方位、多維度的資金風險防控體系，通過不定期審計、相互稽核、財務檢查等方式，提升資金風險管控水平，保障資金安全。

（四）加強信息化建設投入

資金一體化運行需要以信息系統作為基礎和保障，企業需重視信息化建設，加強信息化建設投入，建立現代化的網絡信息技術平臺，合理利用ERP技術輔助開展信息共享活動，充分發揮系統間的協調作用，提升信息整合工作質量，保證數據傳輸精確度、效率和安全，提升數據庫系統的應用效果。

（五）提高財務人員專業化水平

資金一體化管理需要財務人員具有較高專業勝任能力，方能不斷提升資金管理工作效率和水平。企業集團需結合資金管理崗位職責要求，選聘建設高素質人才隊伍，通過開展教育培訓活動、自我學習等，使得員工掌握專業的職業技能，提高專業化水平。

七、結束語

資金一體化管理通過統一資金管控制度體系建設，優化資金審批流程，借助信息化手段，輔助內外部監管，有效解決了企業集團管理層級眾多，管理難度大問題，對企業集團提高資金使用效率，降低資金成本，優化企業資本結構等具有重要作用，值得在國藥器械全國范圍內進行推廣。