企業全面預算管理現狀及改善措施探討

李春花

（北汽福田汽車股份有限公司南海汽車廠，廣東 佛山 528200）

近年來，全面預算管理在企業的廣泛運用中得到了不斷的發展與創新，其貫穿于企業經營管理的全過程，形成了現代企業的核心管理模式。全面預算管理橫向覆蓋了企業的全業務價值鏈環節，縱向通過層層遞進的指標分解，將成本定額管理與目標成本管理方法相輔相成的運用到企業內部，時間上形成了月度、季度、年度的分析與控制，為企業的良好發展奠定了基礎。

一、企業全面預算管理的內容及作用

（一）企業全面預算管理的內容

全面預算管理是全員參與、全業務面覆蓋、全管理流程跟蹤的一種管理模式，其以戰略目標為導向，在銷售、研發、制造、成本、利潤形成各業務價值鏈環節設立了一定時期的經營預算管理目標，通過預算目標的編制、評審、下發、過程管控、分析評價、績效考核等工作形成閉環式管理，以最終完成業務利潤指標及現金流量指標。

（二）企業全面預算管理的作用

全面預算管理模式具備前瞻性和科學性的基本特征，能夠影響到企業的經營決策及經營活動。

1.實行全面預算管理可提升企業管理的計劃性

通過全面預算管理可以將戰略規劃和經營目標轉化成行動計劃和具體的工作目標，通過自上而下、自下而上的反復溝通協調，能夠讓管理者更清楚地掌握企業現狀及企業經營中的瓶頸，以制定全面的資源配置計劃，形成總的行動方案。

2.可加強各業務部門間的溝通協調

通過總目標與子目標的分解，可以將各部門之間的目標進行協調平衡，能加強其相互間業務的熟悉度，使其能及時了解本部門的計劃和需要，同時了解其他部門的計劃和需要對本部門的影響，能促進企業各部門目標明確，相互理解，行動一致。

3.可加強控制與監督功能

通過全面預算管理，管理層可以加強對企業運行過程的控制與監督，并可及時進行偏差分析，從而可以隨時掌握企業運行狀況及風險防控點，并根據市場反饋的敏感信息隨時修正預算，促進企業更好地成長。

4.優化考核與評價機制

全面預算管理形成的財務與非財務預算指標可以作為企業的考評依據，通過將特定期間的實際結果與預算標準進行比較，可以評估管理者的績效，并通過各類激勵方式對員工進行績效獎勵，進而提升員工的主動性與積極性。

二、企業全面預算管理現狀

（一）缺乏全員參與環境

目前，盡管企業管理者對全面預算管理理念已經比較熟悉，預算組織架構人員管理意識逐步加強，但由于成本發生主要在各業務口末端，包括銷售、研發、制造、采購環節等，作為后期預算完成的重要執行者，部分業務口末端人員預算管理意識不強，只重視業務的完成，疏忽成本控制，導致預算不符合業務的實際情況，直接影響了全面預算管理在基層業務指標的推進與落實。此外，大部分企業的預算管理職責仍然僅規劃到財務部門，由財務部門承擔主要工作職責，無法做到全員參與。

（二）缺乏預算編制人才

預算編制是一個復雜的過程，需要覆蓋企業的全業務價值鏈環節，因此，在整個預算的編制、評審、下發過程中，對業務的熟悉把控很重要，這就要求組織預算的核心人員業務素質能力較強，需要熟悉財務又要懂業務的全能型人才。但目前大型制造企業模塊化，預算管理人員往往對自身模塊掌握比較熟練，缺乏跨業務鏈管理經驗，企業全面預算管理人才較為缺乏。

（三）預算編制方式不合理

全面預算一般以企業總目標為主，各二級、三級部門目標為輔的方式進行編制，在編制過程中，部分企業形成了過程目標取代企業目標的現象，各級部門為達成自己的既定目標，爭取費用最大化，形成了上下層級之間的博弈，導致資源配置無法合理化，各種信息資源不能被充分利用。此外，盡管預算目標分解理論上應全業務覆蓋，但部分企業管理過于細化，造成了人力成本的浪費，影響了工作質量及工作效率。

（四）企業信息化水平較低

預算編制后，企業在執行過程中需進行實時監控，最直觀的方式是引進信息化系統，形成預算系統與核算系統的對接，通過平臺數據直接了解各部門預算的執行情況。但由于信息化系統價格較高，因此，各企業信息化系統引進不足，造成其信息化水平較低，導致系統運行的獨立性較差，無法實現數據信息共享，而通過人工核算方式得出的差異分析數據時間較長，不具有時效性，影響了預算管理成效。此外，在進行過程分析時，企業往往不能深層挖掘數據背后的真實原因，而長期數據累計差異形成后，容易導致企業預算管理信息失真。

（五）績效考評體系不完善

全面預算本身不能完全精準呈現后續業務的發生軌跡，需在運用時結合實際業務發生情況進行調整。這個過程是對預算的驗證，也是企業進行業績評價的過程。在反復的動態調整過程中，企業能找到不足加以糾正，并在后續的過程中盡力防范同類問題的反復發生。目前，雖然很多公司已經從實踐中摸索出了一套健全的預算管理方法，但仍缺乏一套健全、規范、公平公正的考評機制，影響了預算管理的執行效果。

三、優化企業全面預算管理的措施

（一）完善全面預算管理基礎

企業實施全面預算管理，首先應使內部人員樹立先進的預算管理理念，加深其對全面預算管理積極作用的理解，以提高內部執行力。通過從上至下的層層遞進式的培訓、會議宣貫、剛性文件下發等方式，提升員工參與預算管理的主動性及全員參與率。

建立全面預算管理組織機構，即預算管理委員會，建立預算核心人員架構圖，明確架構圖中各崗位人員的職能職責，確保在預算的各個階段，相關人員能各司其職，避免發生互相推諉的現象。企業應建立各業務預算的編制規劃，制定時間計劃，按銷售、研發、制造、人力、采購先后的邏輯順序完成定期預算的編制，建立上下游業務的連接性，確保預算編制的及時有效性。

要健全完善的預算管理規章制度，以確保預算執行的有效推進。企業發生的費用大體可分為日常性與項目性費用，應根據費用發生的方式建立預算管理模式并適時調整，以使管控模式完善有效。建立與預算相關的費用報銷、報告、合同、資金支付類審批權限，采取適當的集權與分權相結合的方式，提升業務效率。

（二）完善全面預算編制方式

全面預算管理可具體細分為財務戰略目標、人力資源發展目標及業務戰略目標，預算編制總體采用“自上而下、自下而上”的原則，各業務應以戰略規劃為導向，充分利用人力、財力、信息資源編制相應的預算內容。預算編制是一個復雜的過程，是一個上下協調、反復溝通的過程，因此，預算編制應上報上層預算管理者審批，部門之間、部門與上層之間還要進行充分的信息溝通，最終確定預算方案，形成月度、季度、年度指標，實行橫向至部門、縱向到收益單位的層層遞進式指標下發。只有通過此過程，才能確保預算不脫離單位實際。

全面預算編制貫穿了企業所有的經濟業務活動，業務面廣，數據繁雜，因此，基礎性模板的設置非常重要，應建立匯總、分部式的excel表，使其能橫向貫通全業務經濟要素，縱向層級推進，能從各維度反饋業務預算數據。由于報表查看對象既包括基礎編制人員，又包含戰略管理者，因此報表設計需淺顯易懂，不能太偏向財務專業科目。此外，企業應積極進行信息系統建設，促進業務口數據系統統一平臺化，尤其應建立鏈接銷售、工藝、庫房物料、車間成本、人工為一體的大數據信息資源庫，建立以預算為基準的信息化系統經營模式，以靈活順應多變的市場需求，極大的提升企業工作效率及效益。

（三）加強過程監控

預算方案下發后，企業應圍繞整體預算思路嚴格規范各類費用支出。預算管理委員會應實時對預算執行情況進行監控、跟蹤，分月度、季度、年度對預算執行差異進行原因分析。根據企業的性質及發展階段的不同，企業預算管理的側重點也存在偏差，企業要對其發展趨勢做出科學合理的預測，以提高事前控制能力；對于預算外發生的費用調整，必須符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，并嚴格執行預算流程審批，書面報告預算管理委員會，層層報批，經決策后方可執行。同時，預算管理委員會應定期審閱預算分析報告，并組織下級預算執行部門開展預算分析會議，做好后續的糾偏工作，保證預算執行情況與預算目標的一致性。

（四）健全全面預算管理績效考評機制

企業應積極引進或培養預算管理專業人才，并可根據員工的不同需求建立相應的激勵方式，采取多種方式對員工進行激勵，確保激勵取得正面效應。績效考評是全面預算管理結果的整體體現，也是影響員工積極性的重要工具，因此建立健全、公平、公正、公開的考評管理制度尤為重要。預算管理委員會應根據實際運營結果與預算的偏差，出具績效考評結果，并嚴格執行，以提高績效考評制度的權威性，并提升員工的積極性。

四、結束語

綜上所述，現階段，實施全面預算管理是企業提升內控管理效率的有效手段，因此，企業應從轉變觀念、提高人員參與率、完善預算制度體系建設、加強預算過程監控、健全預算績效考核機制等層面入手，完善全面預算管理機制，加強預算管理對企業運營各環節的控制作用，提升企業運營效率，從而更好地實現自身的經濟效益和社會效益。