企業全面預算管理的實施探討

譚玉葉

（廣東粵財融資擔保集團有限公司，廣東 廣州 510000）

一、全面預算管理的概述

全面預算管理自20世紀20年代產生于美國通用公司與杜邦公司，之后被視為一種標準化作業程序，在各大企業中被廣泛應用。在我國，全面預算管理起步相對較晚，20世紀70年代，全面預算管理在國內逐步被推行，目前，全面預算管理作為現代企業管理有效的方法之一，已被廣泛應用于現代企業中，并取得了一些成效，但在實施過程中也存在一些困境。

二、企業全面預算管理的實施困境

在我國，全面預算管理實施困境主要存在如下幾方面：第一，預算編制不科學，存在預算指標松弛，與經營活動脫離脫節，適用性不強等問題；第二，預算未執行或執行不到位，全面預算流于形式；第三，缺乏預算考核與獎懲體系，導致預算執行無動力；第四，將全面預算管理與財務預算的概念相混淆，誤將財務預算等同于全面預算管理，企業實施的仍是財務預算，未真正實施全面預算管理。

針對上述問題，筆者從全面預算管理的各環節抽絲剝繭進行分析，深挖原因，可歸納為如下幾方面：

（一）對全面預算管理的認識不足

第一，缺乏企業戰略的引導，預算編制無目標方向，導致預算編制只注重個體或短期的經濟效益，預算各項指標銜接性差，與企業的整體目標或長期目標相沖突，將難以實現企業的戰略目標。

第二，忽視對市場經營環境的調研與預測，導致預算編制所依據的相關信息不足，經不起市場的檢驗，預算的客觀性與適用性不強，難以有效推行。

第三，將全面預算管理與財務預算相混淆，管理層與其他業務部門未參與全面預算管理。全面預算管理不等同于財務預算，而是在財務預算的基礎進行了延伸。雖然二者的表現形式均為可量化的財務指標；但是全面預算管理是四位一體的綜合性管理體系，是將企業戰略、業務、財務及人力資源融合考慮的綜合性預算，是財務預算的延伸與完善。業務部門參與度低，會導致預算編制依據不科學、不合理，范圍與項目不全面，缺乏有效整合等問題出現，削弱了預算的科學性和權威性，即使預算編制合理，由于其他部門未參與其中，容易出現預算管理的權、責、利不匹配，在預算的實施過程中，也會遇到很大阻力，造成預算的約束性不強。

第四，預算編制與經營活動脫節，忽視預算是針對未來的事項，缺乏用發展的眼光對企業經濟事項進行分析和評估，往往以過去的歷史指標和事項作為基礎確定指標，當企業的經營環境或經濟業務發生較大變化時，預算指標就會失去適用性，難以作為考核與評價的有效依據。

（二）預算編制方法不當

預算編制方法不當，主要體現在預算編制方法選擇單一或模式化。

預算編制是企業實施全面預算管理的起點，因此，預算編制方法選擇合適與否，對預算編制結果起重要的作用。目前，大部分企業采用的預算編制方法是增量預算編制，主要原因為：一方面，增量預算編制方法較簡單，易于理解、省時省力，且較固定預算又具有一定的靈活度，便于討價還價。另一方面，增量預算編制的前提即承認了歷史水平的合理性，便于掩蓋某些歷史遺留問題，使得歷史不合理因素一直沿襲。但是，增量預算編制方法適用的前提是：企業現有的經濟事項及財務開支水平是合理的。其局限性在于使得不合理開支一直沿襲，歷史遺留問題得不到解決，造成預算編制的不合理。

因此，在編制預算時應具體分析各項預算事項的特征，選擇合理、適用的預算編制方法，才能使預算編制結果科學、合理。

（三）預算指標松弛，有效性差

由于預算指標與考核掛鉤，預算單位為業績考核和規避風險，有動機低估收入、高估成本，從而使得預算指標松弛，這是全面預算管理中普遍存在的難題。預算松弛是考核單位與被考核單位目標不一致所致，有利于被考核單位實現預算目標，但對公司的整體利益是有損害的，嚴重影響企業資源配置，導致企業資源的錯配；同時，信息失真也會給決策部門提供錯誤的決策信息，導致企業決策失誤；而且，利用預算松弛使得考核業績虛增，會嚴重影響考核激勵的公正性。

（四）預算指標權、責、利不匹配

現實中企業預算指標往往會出現權、責、利不匹配的情況，具體體現在以下三個方面：

第一，預算責任主體或執行主體的權力與責任不匹配，一般體現為資源控制權力與承擔的預算指標不匹配，由于預算責任主體或執行主體對相應資源的控制權不足，將導致預算在執行過程中遇到阻力，最終導致預算目標難以實現。

第二，預算責任主體或執行主體的責任與利益不匹配，由于預算指標分解的責任主體和業績的考核對象不匹配，將導致預算責任主體或執行主體與預算指標的考核對象相分離，最終導致預算執行動力不足。

第三，預算責任主體缺失或不健全，由于預算指標分解的不到位，無明確的預算責任主體或執行主體，將會導致預算無法落實，從而導致預算缺乏可執行性與嚴肅性。

（五）缺乏有效考核機制

預算無考核或考核落實不到位，不合理、不嚴格，考核結果與獎懲或激勵間的關系不夠明確、約束不嚴等情況，都會導致預算軟約束力，最終導致預算的約束與激勵作用不強。

三、企業全面預算管理的實施措施

基于上述的原因分析，筆者提出如下應對措施：

（一）預算編制要遵循“一個”導向

一個導向是指預算編制要遵循戰略導向。

戰略目標是企業的宏觀的、整體的、長期的目標，很有可能與企業短期經濟效益相沖突。企業在運營過程中受各種因素影響，如無有效的管理方式，極易出現短視行為與偏航行為。全面預算管理就是通過綜合配置各項資源，采用科學的預算編制方法編制出企業未來一定期間的預算指標，通過反饋、考核與評價，保證預算指標的完成，促進企業的長期發展。因此，在全面預算管理實施的起點就應當以企業戰略目標為導向。只有以戰略為導向，才能充分考慮企業經營環境及業務變化因素，用發展的眼光對企業經濟事項進行分析和評估，合理配置資源編制預算指標，避免出現預算指標追求短期經濟效益、與公司長期發展戰略及規劃相沖突，各項指標間銜接性差，資源錯配等問題。

（二）預算編制要堅持“兩個”結合

兩個結合是指全面預算編制方式應采用“上下結合”與“多方法結合”。

全面預算編制的方式分為三種類型：自上而下編制預算（權威式預算方式）、自下而上編制預算（參與式預算方式）與上下結合編制預算（混合式預算方式）。自上而下的預算編制方式的特點是，能從企業整體出發，統籌協調企業的各項資源，從整體目標角度實現資源的合理化配置；但是主觀性太強，缺乏下級的反饋，使得下級缺乏認同感與執行動力，最終導致預算實際執行情況不及預期。自下而上的預算編制方式是各級共同參與制定預算，由于下級直接參與預算編制，使其士氣與動力有所提高；但是下級往往也是預算責任與執行單位，因此為了考核，下級會有意降低預算編制標準，制定易于實現的目標，造成預算松弛，提供錯誤的決策信息。上下結合的混合式預算編制方式通過上下結合、分級編制、逐級匯總、上下反復后，最終形成定稿，結合了自上而下與自下而上的預算編制方式的優勢，既從全局出發合理配置資源，避免預算松弛，造成錯誤決策信息；也能讓下級直接參與預算編制，提高下級認同感與執行動力，因此，全面預算編制應采用上下結合的混合式預算編制方式。

同時，企業在編制預算時，還應針對預算編制對象的特征、周期和經營管理的需要以及自身基礎數據管理的水平，綜合考慮并選擇適當的預算編制方法，避免因預算編制方法選擇單一或模式化造成預算編制不科學。

（三）強化對全面預算管理的認識，重點落實“三全”

全面預算管理的重點在“全面”二字，主要指以下三方面：全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤。其中：全員參與是全面覆蓋的前提。企業實現全面預算管理的“三全”，需從如下幾方面著手：

第一，建立、健全全面預算管理的組織架構。明確將各業務部門納入預算組織架構體系，并確定各部門的主要負責人為預算管理機構的第一責任人，加強落實領導責任，促進全員參與全面預算管理。

第二，實施動態的全程跟蹤管理。全面預算管理應當對預算過程的事前、事中和事后進行全過程動態跟蹤管理，保障預算有效執行。

第三，實施全面覆蓋的預算管理控制體系。全面預算管理是一個四位一體融合發展的綜合性預算體系，在全面預算管理控制過程中，除了需對財務指標進行管理控制，還需將各項非財務指標納入全面預算管理控制體系中，將業務與財務相結合，實現業財一體化控制。同時，企業還應把握剛柔相濟原則。對于非重點事項或不易區分事項，可實行柔性控制管理，即總額控制即可；對于重大支出或重要項目，則需重點管理控制，嚴格審核其各項支出的合理性與必要性，實現剛性控制，即單項控制。

（四）樹立考核與獎懲的“四個”原則

全面預算管理的考核與獎懲，需樹立的“四個”原則，即目標性原則、公平公正原則、獎懲分明原則、權責利相匹配原則。

第一，目標性原則，預算考核與獎懲應樹立明確目標，且目標需公開、透明，才能發揮考核的引領作用。樹立預算考核目標就是為了正確引領預算執行方向，最終實現企業戰略目標。

第二，公平公正原則，是指在預算考核過程中必須堅持公平公正原則，才能有效發揮考核的價值導向功能，保證考核的公信力與權威性。

第三，獎罰分明原則，對于預算考核結果必須獎罰分明，有效發揮考核的指揮棒作用，引導各責任主體節約資源與完成預算目標。

第四，權責利相匹配原則，預算考核方案的設定，要考慮預算執行主體與考核主體的權力、責任及利益相匹配，避免權力與責任不匹配、責任與利益不匹配以及預算責任體系缺失或不健的情況出現，只有權責利相匹配，預算才能具有可執行性與可控制性。