企業全面預算管理的困境及對策研究

謝英

（德希尼布工程咨詢（上海）有限公司，上海 200031）

隨著經濟全球一體化的發展，作為現代化管理辦法和企業發展的有力保障，全面預算管理被更多的企業引入到企業的戰略管理決策中。但是，全面預算管理作為一項重要的企業管理工具，很多企業雖然很重視，卻在實際操作中只是將其認為是預算的一種方法，而未對其全面性和管理功能很好地利用起來。因此，企業應當準確了解全面預算管理的含義，同時認識到它的重要性，再結合企業的實際情況，建立并優化全面預算管理體制，加強管理的實效性，進而提高自身的競爭力，實現可持續發展。

一、企業全面預算管理概述

（一）企業全面預算管理的概念

全面預算管理是一種系統的、科學的企業管理方法，多年來已被大部分企業廣泛運用并取得了一定成效。它是以企業對其經營活動的預測為基礎，確定及分解目標，同時以此為依據，全方位全過程地對企業經營活動進行監控、分析和調整，以實現企業目標的管理活動。

（二）企業全面預算管理的重要性

1.有利于企業戰略目標實現

以企業戰略目標為導向，以全面預算管理為工具，通過層層細化分解到各個部門、各個預算執行階段，同時在全面預算過程中不斷地動態調整、監控和反饋，企業管理層能充分了解公司的各項運營管理狀況，從而為企業戰略目標的實施保駕護航。

2.優化企業資源配置，防范企業風險

企業在全面預算管理中，為實現價值最大化，就必須對各部門的資源進行優化配置，將企業戰略與業務結合起來，充分了解市場環境，對自身業務及資源進行分析，調動各部門的積極性，同時將預算管理指標作為考核的標準。因此，企業在更好地運用全面預算管理的同時，也優化了自身的組織結構和資源配置，從而提升內部控制水平，防范企業風險。

二、企業全面預算管理存在的困境

全面預算管理作為現代企業管理工具，可以使企業內部管理水平得到有效的提高，企業內部資源配置進一步優化，從而提升企業核心競爭力。但是，很多企業在實施過程中確實遇到了很多問題，從而無法最大程度地發揮全面預算管理的作用。企業常見的預算管理困境如下：

（一）管理層理解偏頗，形式大于內容

雖越來越多的企業重視全面預算管理，但大都流于形式。在實際操作中，企業管理層往往將預算管理作為財務部的職責范圍，由財務部負責預算編制的整個過程，其他部門參與度不高，而財務部對企業的業務缺乏整體的了解，對外部市場情況也很不熟悉，僅根據近幾年的財務數據趨勢做預算，很容易在預算編制過程中脫離企業戰略目標，導致企業預算的準確率降低。在預算的執行過程中，缺乏有效的監督過程和預警措施，各部門各自為政，不從企業的整體利益出發，而是更多地關注自己部門的預算指標，對預算中出現的問題，不去及時反饋并解決問題，而是極力撇清自己的責任。預算管理僅僅側重于前期預算編制和審批，而忽略的預算的控制、調整和評價，最終使企業的全面預算管理誤入歧途，反而成為企業發展的阻礙。

（二）全面預算管理體系缺乏科學性

全面預算管理與傳統的預算管理的最大區別在于內部控制的實際內涵，前者作為重要的系統化的工具，主要針對企業內部控制和戰略管理，所以預算管理工作必須擁有強有力的全面預算管理制度和公司執行力的支撐。但在現實工作中，多數企業并沒有設立專門的預算管理機構，也未制定詳細的預算管理制度。在制度編制過程中，僅將財務預算作為重中之重，而忽略了對經營預算和專門決策預算的深入分析，并制定相應的執行方案。另外，在編制預算的時候，各個部門按自己的一套標準，使得整個預算脫離實際，偏重部門利益而忽略整體利益。在預算執行中，缺乏有效的預算監督辦法和預警機制，很難控制預算目標的實現。

（三）對全面預算管理缺乏有效的控制和監督

企業根據預算管理目標實施各項經營活動時，應將實際運營的結果與預算管理目標進行對比分析，及時發現和調整運營活動中出現的各種偏差。但在實際工作中，大部分預算執行者都是企業底層員工，他們只是按部就班的完成本職工作，缺乏企業整體戰略意識，無法將工作與公司戰略相結合，在預算控制中無法對預算執行的結果進行及時有效的反饋，公司管理層得到的信息反饋有限，缺少對預算執行中產生的問題及偏差進行及時控制和監督的基礎，企業很難將責任落實到位，使預算控制發揮其該有的職能。

（四）預算評價考核流于形式

企業有了目標，便需要制定相應的考核標準，以衡量目標的達成水平。全面預算管理考核作為全面預算管理發揮作用的重要保障，必須科學、合理，符合企業可持續發展的實際需求，不能流于形式。但從大多企業的反饋的考核情況來看，僅側重于對效益部門的考核，單一側重利潤表相關的財務預算數據作為考核的基礎，重結果而忽略全面預算的執行過程。同時，企業的考核機制也缺乏有效的激勵措施，員工的工作積極性無法得到提高，使預算考評失去了意義。

三、企業加強全面預算管理的對策

為保障全面預算管理的實效性，企業首先自查，全面解析自身的預算管理方式，明確不足，同時采取相應的對策來優化管理內容。針對如上四個預算管理困境，企業可以有如下幾個對策作為參考。

（一）正確的解析和理解全面預算管理

為確保全面預算管理的實效性，正確的解析和理解全面預算管理是基礎。首先，企業管理層要正確解析和理解全面預算管理，作為一項重要的企業管理工具，管理層需要詳細分析企業具體情況，將預算管理理論和企業實際結合起來，設計建立符合公司實際的全面預算管理體系。其次，企業管理層要加強對員工全面預算管理知識的培訓，通過對其內容、重要性及考核體系等的具體了解，培養全員全面預算管理的意識，實現與企業的共同成長與發展。最后，全面調研市場情況和充分了解國家政策，使企業的戰略目標與預算管理緊密地結合起來，讓全面預算管理更有實踐性和指導性。

（二）建立健全有效的全面預算管理體系和組織結構

全面預算管理中的“全面”有三層含義，一是預算理念的全員參與，二是業務范圍的全面覆蓋，三是管理流程的全面跟蹤。因此，企業需要建立健全符合企業自身發展情況的一個全面預算管理體系和組織結構。以企業董事會牽頭，制定公司的預算方案，下設預算管理委員會，制定全面預算管理制度，確定預算方案的各級分解，協調預算中出現的問題，調整預算方案，對預算的執行進行監督。預算分解下達至各個部門，由各個部門經理負責執行預算方案，充分調到各個部門員工的積極性，全員參與到預算管理工作中，及時反饋預算執行過程中遇到的各種問題，促進預算管理目標的實現。實施全面預算編制，以企業戰略為導向，以經營預算為起點，全面執行財務預算、經營預算和專門決策預算的編制，將三者有效地結合起來。

（三）加強對預算管理的控制和監督

首先，在完善的全面預算管理體系下，企業可以引進先進的ERP預算管理系統，對企業預算執行的各個環節進行科學有效的控制和監督，全面跟蹤預算執行情況，提高預算管理的執行效率。其次，建立預算管理的調整和追加機制。在預算執行過程中，市場情況瞬息萬變，需要企業及時對預算做出相應的調整。因此，企業各部門需要隨時根據宏觀經濟狀況做出合理趨勢分析，實時調整部門預算。同時，財務部門每個月召開經營分析會，通報各部門的預算執行情況、預算考核報告及制度建議，積極協調、督促、幫助各部門解決預算執行中遇到的各種情況。最后，企業的內部審計部門不定期地對各部門預算編制的真實性和執行情況進行監督審計，對審計中發現的問題及時反饋給相應部門和預算委員會，保證全面預算管理的順利實施。

（四）制定預算管理評價方法和考核制度

在預算考評體系中，傳統的全面預算只是以財務指標為參考，忽略了非財務指標。而在全面預算管理中，平衡計分卡作為一項綜合的考評工具，它實現了財務指標與非財務指標相結合，考核指標從企業的財務、客戶、內部經營、學習與成長四個角度進行設置，使業務及時反饋財務，財務引領業務，打破業務與財務的隔閡，最終實現公司的戰略目標。合理設置預算考評指標，公司可以成立數據中心，對生產經營、市場銷售等數據進行相關的收集和分析，一方面從多維角度分析考核員工的工作表現，另一方面也可以為企業未來的發展趨勢提供有利的參考價值。借助數據中心的分析，科學合理地設置考核指標，將預算責任細分到每個員工身上，同時對每項細分指標設置相應的打分制度，通過預算考核進行分數評定，提高員工的積極性，鼓勵并引導企業內每一位員工為實現企業戰略目標而努力。

四、結束語

全面預算管理是集戰略化、人本化和系統化為一體的現代企業管理模式，具有資源優化配置、提高工作效率和降低公司運營成本的特點。因此，企業要根據自身的實際經營情況，結合市場外部環境，增強企業全面預算管理意識，建立健全全面預算管理制度，加強企業內部控制，提高企業經營管理水平，保證企業利潤增長，激發企業活力，實現企業戰略發展目標，從而使企業的激烈的市場競爭環境中立于不敗之地。