加快制造企業(yè)業(yè)財融合實施的幾點思考

劉旭

（深圳市捷創(chuàng)自動化設(shè)備有限公司，廣東 深圳 518103）

一、引言

目前，我國制造業(yè)應(yīng)對市場競爭的方式就是推行企業(yè)業(yè)財融合，作為企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同發(fā)展的一種新型管理方式，業(yè)財融合能夠提升企業(yè)的資源利用效率和決策水平，高度重視業(yè)財融合有利于制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提高市場競爭力。因此，企業(yè)業(yè)財融合的最終目的就是為企業(yè)管理決策者提供可靠的數(shù)據(jù)支持，進而實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。

二、制造企業(yè)推進業(yè)財融合的制約因素

（一）企業(yè)管理層的思維觀念滯后

近年來，在激烈的競爭壓力和轉(zhuǎn)型改革壓力的刺激下，多數(shù)制造企業(yè)都認識到了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性和重要性，積極尋求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方法。但實踐中，讓財務(wù)深入業(yè)務(wù)本身就打破了傳統(tǒng)模式下財務(wù)的獨立性，部分制造企業(yè)認為這樣的財務(wù)管理模式不能客觀地評價企業(yè)的經(jīng)營情況。同時，部分制造企業(yè)雖然認可業(yè)財融合，但對業(yè)財融合的認識不夠全面，自身不參與其中，全權(quán)交由財務(wù)部門負責(zé)。而在傳統(tǒng)管理中，財務(wù)部門和其他部門一直是同級關(guān)系，因此在實踐中財務(wù)部門很難調(diào)動其他部門配合自身工作，其他部門也認為自身和財務(wù)方面的工作不沾邊，懷有抵觸心理。還有部分企業(yè)雖然設(shè)立了業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，但缺乏明確的業(yè)財融合目標、管理制度等，業(yè)財融合的推進也困難重重［1］。

（二）財務(wù)部門職能延伸的水平有限

業(yè)財融合主要需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相互配合，然而在實踐中，部門職責(zé)的不同，使得財務(wù)、業(yè)務(wù)部門各自有著不同的運營規(guī)則與發(fā)展目標，財務(wù)部門更重視企業(yè)收益的創(chuàng)造，而業(yè)務(wù)部門則大多關(guān)注業(yè)績的完成，財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程較為獨立，除了記賬、報賬、報銷等環(huán)節(jié)外，業(yè)務(wù)和財務(wù)基本沒有多少流程上的聯(lián)系。這也給業(yè)財融合工作帶來了難題，讓其找不到融合切入點，加上財務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程和部門人員不熟，使得財務(wù)職能權(quán)限延伸的水平受到限制。

（三）人員能力受限

業(yè)財融合的推進離不開人才的支撐，而目前，雖然制造企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，但在管理人員數(shù)量方面控制得較為嚴格，財務(wù)人員有限，甚至部分企業(yè)還存在一人身兼多職的情況，引發(fā)了一些舞弊風(fēng)險。而且，企業(yè)業(yè)務(wù)人員也基本不懂財務(wù)方面的知識，制造企業(yè)內(nèi)部也沒有系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)計劃，財務(wù)人員能力多集中在核算、記賬以及簡單的分析方面，業(yè)務(wù)人員更是不懂財務(wù)，難以配合財務(wù)人員工作。

（四）信息化建設(shè)緩慢

業(yè)財融合也對數(shù)據(jù)共享有著較高的要求，但目前，多數(shù)制造企業(yè)處于轉(zhuǎn)型改革升級階段，資金大量投資在設(shè)備引入、業(yè)務(wù)拓展等方面，信息化方面的投入較少，現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)軟件功能不足，財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等還處于彼此獨立運行的狀態(tài)，數(shù)據(jù)不能實時共享，影響了財務(wù)人員對業(yè)務(wù)情況、管理情況等的了解，業(yè)財融合職能作用難發(fā)揮。

三、業(yè)財融合在制造業(yè)有效融合的對策

（一）促進業(yè)財聯(lián)動的流程融合

在傳統(tǒng)以核算為主的財務(wù)管理模式下，財務(wù)部門基本處于各項活動開展的末端，主要職責(zé)是進行事后的核算、記賬等，限制了管理、分析等能力的發(fā)揮。制造企業(yè)在推進業(yè)財融合過程中，應(yīng)重新確定財務(wù)部門的角色地位，優(yōu)化財務(wù)流程。一方面，企業(yè)管理者要將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略管理高度，讓財務(wù)參與企業(yè)決策、管理，聽取財務(wù)提出的投融資決策意見以及日常管理建議［2］。另一方面，制造企業(yè)也要根據(jù)業(yè)財融合需求，借助各類工具優(yōu)化財務(wù)流程。比如企業(yè)可以從全面預(yù)算管理入手，預(yù)算的規(guī)劃、編制基本由財務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門配合，在編制預(yù)算的過程中，財務(wù)人員通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深入業(yè)務(wù)流程。同時，預(yù)算的編制、執(zhí)行需要業(yè)務(wù)等部門的配合，業(yè)務(wù)和其他部門據(jù)此參與、認識財務(wù)流程，通過彼此的理解溝通，促進業(yè)財聯(lián)通的流程融合，為業(yè)財融合工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）加強人員綜合能力培養(yǎng)，健全績效考核機制

業(yè)財融合的推進，不單對企業(yè)財務(wù)人員的能力提出了要求，也對企業(yè)業(yè)務(wù)人員財務(wù)方面的素養(yǎng)提出了要求。一方面，制造企業(yè)需加大對財務(wù)人員的培養(yǎng)，招募管理會計型人才，在實踐中結(jié)合工作需求定期開展專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，促進以往偏向核算的財務(wù)人員向管理型、業(yè)務(wù)型人才轉(zhuǎn)型，能夠更好地幫助企業(yè)制定業(yè)財融合規(guī)劃、業(yè)財融合目標等，加快業(yè)財融合的推進。另一方面，企業(yè)也要對普通業(yè)務(wù)部門、管理部門人員展開財務(wù)方面的知識培訓(xùn)，不求精通，只求能夠?qū)I(yè)財融合、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型等的應(yīng)用重要性有明確的了解，能夠主動參與其中，配合財務(wù)部門工作［3］。另外，在培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員時，還需財務(wù)人員從實際工作中遇到的問題出發(fā)，用通俗的語言表述當(dāng)前業(yè)務(wù)部門管理中存在的問題，指出配合財務(wù)部門推進業(yè)財融合工作的方法，幫助業(yè)務(wù)人員梳理流程，減少或規(guī)避信息不對稱帶來的問題。

（三）建設(shè)統(tǒng)一部門對業(yè)財交互工作進行協(xié)調(diào)

企業(yè)應(yīng)建立起統(tǒng)一的部門對業(yè)財融合的工作進行協(xié)調(diào)完善，比如建立一個薪酬與績效考核委員會，對企業(yè)進行KPI綜合指標考核。將業(yè)務(wù)部門效益指標（部分標準）同財務(wù)部門企業(yè)指標（整體標準）結(jié)合起來，分別加以權(quán)數(shù)比重，通過上下隸屬部門、關(guān)聯(lián)部門進行綜合考評，既兼顧個體，又考慮到整體，進行統(tǒng)籌平衡，從而促使業(yè)財融合的交互工作向前推進，促進業(yè)財融合向前發(fā)展。

（四）提升信息技術(shù)，建設(shè)一體化

在現(xiàn)代制造企業(yè)中，很多企業(yè)都引入了ERP系統(tǒng)，讓財務(wù)模塊與業(yè)務(wù)模塊充分結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的充分融合，甚至有些數(shù)據(jù)直接從業(yè)務(wù)模塊中產(chǎn)生，如業(yè)務(wù)模塊中的銷售、采購與倉庫模塊，可直接對接財務(wù)的應(yīng)收與應(yīng)付往來模塊，用業(yè)務(wù)模塊中單據(jù)數(shù)據(jù)直接生成憑證，傳遞到財務(wù)總賬。同時，財務(wù)也可從業(yè)務(wù)模塊中監(jiān)控數(shù)據(jù)異常情況，管控業(yè)務(wù)流程是否合理。財務(wù)可通過財務(wù)模塊的后端數(shù)據(jù)監(jiān)控前端數(shù)據(jù)，還能反饋和檢查前端數(shù)據(jù)產(chǎn)生的真實性與及時性［4］。因此，制造企業(yè)應(yīng)提高對財務(wù)管理信息化建設(shè)的重視程度，加大在財務(wù)系統(tǒng)的功能完善、程序優(yōu)化等方面的投入，引入更先進的系統(tǒng)軟件，邀請專業(yè)機構(gòu)結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程等對系統(tǒng)軟件進行重造、優(yōu)化，確保其能滿足以管理會計為主導(dǎo)的財務(wù)工作開展需求。同時，制造企業(yè)也要同步對OA等系統(tǒng)進行改造，統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等的數(shù)據(jù)編碼原則、口徑等，加快財務(wù)共享平臺的搭建，為財務(wù)深入業(yè)務(wù)一線、業(yè)務(wù)參與財務(wù)提供有效渠道，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理三方數(shù)據(jù)的共享，從而提高業(yè)財融合效率。此外，合理設(shè)計業(yè)財融合信息系統(tǒng)的功能模塊，加強與制造企業(yè)業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系。制造企業(yè)的生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，產(chǎn)品生命周期較長，涉及許多崗位和人員，因此在構(gòu)建信息化體系時，需要充分提高各個部門的積極性，保證各部門之間的合作協(xié)同。企業(yè)要完善內(nèi)部控制體系，對崗位責(zé)任和權(quán)利進行明確。例如，生產(chǎn)部門收到生產(chǎn)計劃時，可以對生產(chǎn)計劃進行分解細化，將任務(wù)分配至各個班組，依據(jù)信息系統(tǒng)提示領(lǐng)取原材料。生產(chǎn)過程涉及采購、財務(wù)、倉儲等部門，各個部門可以根據(jù)自身需求給信息化系統(tǒng)建設(shè)提出意見，從而保證信息化系統(tǒng)的合理性和科學(xué)性。

四、結(jié)語

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，我國傳統(tǒng)制造企業(yè)面臨著較為嚴峻的考驗。在積極促進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、加快現(xiàn)代化體系改革的同時，制造企業(yè)需要引進新型財務(wù)管理模式。而業(yè)財融合對提高制造企業(yè)風(fēng)險管理、財務(wù)分析和資源配置等財務(wù)活動管理水平有著極大的促進作用，實施并推進業(yè)財融合刻不容緩。制造企業(yè)要立足實際，明確自身業(yè)財融合的目標，結(jié)合以往工作中存在的問題，通過借鑒同行業(yè)其他制造企業(yè)的成功經(jīng)驗，或在專業(yè)人士、機構(gòu)的協(xié)助下，制定適合自己的業(yè)財融合推進戰(zhàn)略，合理規(guī)劃，確保預(yù)期業(yè)財融合目標的實現(xiàn)，使得財務(wù)服務(wù)更好地參與企業(yè)經(jīng)營和管理，提高企業(yè)經(jīng)營水平和風(fēng)險防控能力。