公司上市前后人力資源管理策略研究

高蝴蝶

（寧波天虹文具有限公司，浙江 寧波 315601）

一、大型制造業(yè)集團在上市前后面臨的人力資源問題

大型制造業(yè)集團公司在籌備上市期及上市后的3年內(nèi)在人力資源管理上的問題主要表現(xiàn)為6個方面。

（一）缺少人力資源規(guī)劃

人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)［1］。人力資源部門沒有結合公司的發(fā)展提供人力資源中長期發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源年度工作計劃只是碰到問題解決問題，每天做“救火隊員”，關于未來的人才需求、人員結構調整、市場人才供給分析等問題極少被人力資源部門關注到。

（二）核心人才短缺

公司上市涉及大型的組織調整和人員調整，在公司組織架構調整、新建工廠、并購其他公司等情況下，公司面臨人才大量短缺的問題，包括組織架構調整后新增的管理崗位；新建工廠所需的管理人員、核心技術人員、銷售人員等；在并購其他公司后需要派出的財務總監(jiān)和副總經(jīng)理；公司上市后新增的證券、法務、審計等職位對應的人才需求，這些高級別的人才都存在短缺的情況。此外，并購后對方公司的人才流失、新人員補充等方面都存在人才短缺的問題。

（三）現(xiàn)有人員關鍵能力缺失

現(xiàn)有人員能力素質與公司最新發(fā)展要求不匹配。現(xiàn)有人員多為隨公司一起發(fā)展起來的老員工，這部分員工往往存在現(xiàn)代管理理念和能力缺失，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨工廠的管理能力、專業(yè)能力缺失，英語聽說讀寫能力、電腦應用能力不足等問題。

（四）內(nèi)外薪資不平衡

公司擴張后需要大量的高素質人才，高素質人才往往對應高薪酬，高素質人才外招后，就會出現(xiàn)內(nèi)外部人員薪資不平衡的問題。公司原有低素質人員占領公司高職位，導致低素質人才管理新招的高素質人才，低素質人員不善管理，高素質人才不服從管理，管理出現(xiàn)混亂。如果沒有完善的薪酬體系、晉升體系、人才退出機制，內(nèi)部管理就會一團亂，出現(xiàn)新進的高素質人才不能有效發(fā)揮作用，老員工不斷要求加薪帶來困擾等問題。

（五）人才流失嚴重

現(xiàn)有內(nèi)部員工抵制公司新的管理模式，排斥新來的人員，外部人才無法融入公司現(xiàn)有企業(yè)文化，導致內(nèi)外部人才大量流失。同時，若公司原有的核心人才因在公司變革中未受到重視而受挫流失，則會導致管理混亂，人心惶惶，員工提心吊膽，連帶普通員工也會產(chǎn)生離職的想法。

（六）人力資源體系不健全

人力資源各項體系制度流程不健全，需快速搭建。公司需要結合發(fā)展實際逐步完善組織架構、崗位體系、培訓體系、晉升體系、任職資格體系、績效體系、薪酬福利體系以及企業(yè)文化體系等，同時輸出對應的管理制度和流程。

二、大型制造業(yè)集團在上市前后人力資源管理策略

以上六大問題是大型制造業(yè)集團公司在籌備上市期及上市后的3年內(nèi)在人力資源管理方面普遍存在的問題。這些問題的產(chǎn)生主要是因為民營企業(yè)對人力資源管理不重視，人力資源部的工作以事務性工作為主，人力資源管理工作的開展沒有得到足夠的重視，長期以來，人力資源發(fā)展落后于公司業(yè)務發(fā)展，而公司上市的節(jié)奏加快了人力資源發(fā)展的節(jié)奏，致使問題重重。基于以上情況，人力資源部需要在公司上市前后做好以下工作，以滿足公司業(yè)務發(fā)展的需求，保證公司上市后正常運轉。

（一）基于能力素質模型進行人才盤點及規(guī)劃制定

構建全方位的能力素質模型，搭建人才評價體系。對現(xiàn)有組織、崗位、人員進行盤點，輸出人力資源現(xiàn)狀分析表，包括年齡結構、工齡結構、學歷結構、地域結構、九宮格地圖等；結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃，包括中長期人才需求計劃、員工培養(yǎng)晉升計劃、培訓計劃、薪酬福利計劃、激勵計劃、梯隊儲備培養(yǎng)計劃（接班人計劃）、信息化計劃等。

（二）基于能力素質模型對人才進行選拔

基于能力素質模型對人才進行選拔，建立內(nèi)部競聘機制、輪崗機制，優(yōu)先進行內(nèi)部招聘，當內(nèi)部招聘無法滿足公司人才需求的時候啟動外部招聘，外部招聘的渠道可以根據(jù)需求選擇獵頭、RPO（招聘流程外包）、崗位外包、網(wǎng)站招聘、現(xiàn)場招聘、新媒體渠道招聘等［2］。此外，也可以采取內(nèi)部員工推薦的方式進行人才選拔，因為外招花費的精力較多，可以考慮使用招聘系統(tǒng)，這可以簡化招聘流程，提高招聘效率，同時也能有效建立外部人才庫，可以使用大易、E成科技、北森等比較專業(yè)的招聘系統(tǒng)。另外企業(yè)需結合歷年的人員流動情況進行預警，做好人才梯隊儲備，建立公司內(nèi)部人才庫，不能等人員離職后再補招，要將招聘周期控制在1個月以內(nèi)。

（三）開展職業(yè)生涯規(guī)劃及員工關懷

根據(jù)能力素質模型及人員盤點結果為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃及培養(yǎng)計劃，并定期進行跟蹤考核。職業(yè)生涯發(fā)展是80后、90后員工比較看重的一個方面，企業(yè)需為員工打通晉升發(fā)展通道，讓員工清楚地知道自己下一個階段的發(fā)展目標是什么，需要具備哪些能力，需要參加哪些培訓，學習哪些知識，參加哪些實踐等，并為員工提供各類學習機會，如學歷再造、外出培訓、ELN學習平臺、企業(yè)參訪、同行交流會等，建立對應的考核、激勵、晉升機制。

員工關懷是企業(yè)人力資源發(fā)展到一定階段必須重視的一個問題，也是企業(yè)文化建設的重點。企業(yè)發(fā)展前期可以由人力資源部做一些員工關懷的工作，如生日宴、趣味活動、定期面談、家屬慰問、生病探望、旅游活動等，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，人力資源部無力承接員工關懷工作的時候可考慮第三方專業(yè)的EAP（員工幫助計劃）服務。

（四）薪酬福利體系搭建

搭建公司薪酬福利體系，根據(jù)市場薪資調研結果及公司薪酬定位確定薪酬水平，進行崗位價值評估，輸出薪級薪檔表，結合公司各類人員的情況確定薪酬結構，套改優(yōu)化，制訂長期福利計劃，結合人員盤點結果按能力、業(yè)績付薪。對管理干部采用聘任制，任職期滿后可考慮連任或解聘，避免一人長期固定在一個崗位上，缺乏危機感，跟不上公司的發(fā)展節(jié)奏，一直占著這個崗位使新鮮血液無法加入，最后變成不專業(yè)的人管理專業(yè)的人，能力不強的人管理能力強的人，形成惡性循環(huán)。但也需注意解聘后薪資不能同步降低，通常來說，薪酬不變，福利會跟著職位進行調整，如果調整后不再聘用原來的人則可以考慮薪酬同步調整。

結合企業(yè)實際情況實施彈性福利制度。彈性福利給了員工更大的選擇權，員工可以根據(jù)自己的喜好選擇想在哪方面進行消費，同時福利設置要融入公司的企業(yè)文化，可以設置一些小的即時激勵，以積分的形式，提高員工的積極性和能動性，活躍組織氛圍；對核心管理、技術人員要實行長期激勵機制，做好留人計劃，前期可考慮企業(yè)年金，公司上市后可考慮長期股權激勵方案，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

（五）制度流程體系建設

人力資源部要根據(jù)重要程度和緊急程度及內(nèi)部流程關聯(lián)性，按計劃逐年搭建人力資源管理體系，修訂內(nèi)部管理制度流程，輸出人力資源管理相關制度，如組織及崗位設置管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、考勤管理制度、員工關系管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、企業(yè)文化管理制度、人事檔案管理制度、晉升管理制度等。在人力資源管理體系建設過程中也可以借助第三方專業(yè)的人力資源咨詢機構，如美世、翰威特等增強人力資源體系搭建的科學性。

（六）人力資源組織架構優(yōu)化

搭建人力資源三支柱模型［3］，引進e-HR（電子人力資源管理）系統(tǒng)，人力資源管理進行到一定階段的時候需要做專、做精。一方面，要成立COE（人力資源專家中心）管理團隊，搭建人力資源管理各個體系；另一方面，需要成立BP（業(yè)務合作伙伴）團隊，了解業(yè)務，基于業(yè)務的發(fā)展提出人力資源的需求，不能讓人力資源脫離業(yè)務發(fā)展；同時還要搭建SSC（共享服務中心）團隊，使用e-HR系統(tǒng)簡化流程，集中處理事務性工作，減少工作量，讓人力資源管理人員將更多的精力投入核心工作中。另外，信息化系統(tǒng)通過長期的數(shù)據(jù)積累也能輸出大量的數(shù)據(jù)報表，對數(shù)據(jù)進行比對分析，從而為人力資源管理決策提供足夠的依據(jù)。

（七）人力資源風險管控

人力資源風險管控是企業(yè)快速發(fā)展過程中的重中之重，要特別注意以下幾點：在招聘環(huán)節(jié)給候選人發(fā)了錄用通知后卻取消崗位不錄用的風險；入離職過程中關于勞動合同簽訂、續(xù)簽、解除的風險；經(jīng)濟補償金、工傷賠付風險；績效管理中關于績效工資、末位淘汰的風險；薪酬中關于加班費、最低工資、社保繳納的風險以及其他勞資糾紛等等［4］。人力資源要做好對風險的把控，針對個別風險大的崗位可以通過外包來轉移風險。