新時期企業人力資源薪酬管理的策略分析

謝亞婷

（中建安裝集團有限公司，江蘇 南京 210049）

一、引言

薪酬是指個體通過提供自己的腦力勞動或體力勞動，從企業及組織中獲取的一切物質及精神回報，包括工資、物品等物質回報，晉升、培訓、學習機會等精神回報。其中物質回報是為了保證個體的基本生活，滿足個體最低層次的需求；精神回報則有助于實現個體價值，助推個體專業化、素質化發展，使其更好適應企業的經營需求。近年來，薪酬管理理念、方法及模式在企業人力資源管理中的應用愈加廣泛，企業管理者也將注意力集中在薪酬結構調整、薪酬水平規劃、薪酬分配等薪酬管理環節上。但從企業人力資源薪酬管理實踐來看，理論水平不足，對成功薪酬管理經驗照搬照抄，導致企業薪酬管理并未充分發揮激勵作用。新時期企業所處的行業環境更為復雜，面臨的風險因素也更為多元，唯有發現并切實解決人力資源薪酬管理中的問題，調動廣大員工工作積極性與主動性，建設一支高素質、高技能水平的員工團隊，才能從容應對內外部的挑戰，獲得可持續發展的強大動力?；诖耍挛膶⒁约罟嚼碚?、人力資本理論、強化理論為指導，分析當前企業人力資源薪酬管理中的常見問題，并結合中建安裝集團有限公司在薪酬管理方面的嘗試、創新及實踐，闡釋新時期企業人力資源薪酬管理的有效策略。

二、企業人力資源薪酬管理現狀及存在的問題

（一）薪酬水平不科學

薪酬水平是衡量企業薪酬高低的重要標準之一，既包括企業內所有獲薪員工的薪酬平均值，也包括與市場上同類企業薪酬水平的對比。薪酬管理理論指出，企業所設置的薪酬水平會給員工提供諸多信號，例如，當企業薪酬水平低于行業平均水平時，大部分員工會認為企業在行業中處于弱勢地位，并且在競爭壓力的沖擊下失去了發展先機與優勢，這會降低員工對企業的信任［1］。由此可見，薪酬的設置在企業人力資源薪酬管理中十分具有影響力。當前我國大部分企業在設置薪酬時具有極強的隨意性，既沒有對行業薪酬平均水平進行充分調研，也沒有根據員工工作量、工作難易程度、對企業發展的貢獻價值等設置差異化、層次性的薪酬，導致員工價值追求及績效提升方向缺失。

（二）薪酬結構不合理

薪酬結構是指企業中不同工作及其崗位員工的薪酬比例關系。當前我國大部分企業員工的薪酬結構為“基本薪酬+崗位薪酬+工齡薪酬+績效薪酬”［2］，其中績效薪酬在員工薪酬結構中屬于激勵性薪酬，如果績效薪酬占比過低，則表明企業無法通過薪酬分配調動員工的工作積極性。額外獎勵是拉開員工薪酬距離的主要手段。人力資本管理理論指出，員工獲取的薪酬應與其工作難易程度、工作重要性等相匹配，如果額外獎勵比例設置過低，既不利于突出優秀員工對企業的貢獻，也難以使薪酬管理發揮其應有作用，導致優秀員工流失。除此之外，大部分企業在設計薪酬結構時并未考慮到員工對物質回報和精神回報的預期，導致薪酬管理與員工實際需求脫節，無法產生激勵力量。

（三）薪酬管理制度不完善

國外學者Pillar研究表明，薪酬管理制度要想發揮最大化效用，必須統一企業與員工的發展目標。薪酬體系的設計與日常管理是量化落實企業戰略目標的重要途徑。當前企業薪酬管理制度不完善主要體現在三個方面：其一，未能結合崗位實際情況制定和完善薪酬核算、薪酬分配流程以及薪酬標準；其二，缺乏崗位分析及評估機制，未對勞動技能、勞動強度、勞動條件等進行量化分析與對比，導致以崗位分析與評估為基礎的薪酬體系運行受阻，存在員工利益分配不合理、不公平且與員工實際需求、實際績效脫節的問題；其三，評估及監督制度不完善，未能對制度執行效果進行定期評估，導致薪酬管理制度不符合實際情況。

（四）績效考核流于形式

我國學者王定科表示，現代企業員工流動性較強，為了穩固員工隊伍，企業需要合理設計基礎工資，結合對員工的綜合考核結果制定層次性薪酬體系，以此保證薪酬管理的公平性。但從當前企業績效考核實踐來看，一些企業還存在指標選取不科學，考核流于形式的問題。一方面，企業在選取績效考核指標時未充分考慮員工尤其是基層員工的意見及建議，績效指標與員工實際工作情況契合程度低，無法真實客觀地反映員工工作績效，導致績效考核結果無法應用于薪酬管理中；另一方面，部分企業評估員工績效時采用統一的考核標準，未能突出關鍵崗位、骨干人員的重要性，導致績效考核流于形式。

三、新時期優化企業人力資源薪酬管理的有效策略

（一）改進薪酬水平

根據當前企業薪酬水平存在的問題，結合新時期背景下企業人員流動性增強的情況，企業應重點考慮如何留住骨干員工，減弱員工流動性，同時加大人才引進力度，盤活企業人才結構?；诖耍髽I可根據當前薪酬水平與市場同類型企業薪酬水平的比值構建差異化、層次性薪酬水平：其一，針對為企業發展做出較大貢獻、取得相應資質認證、學歷為碩士及以上的員工，其薪酬水平可略高于行業平均水平；其二，針對新進員工、實習員工，為了減弱其流動性，促進其發展，薪酬標準應小于或等于行業薪酬平均水平，具體比例應根據員工進步程度視情況而定。

（二）優化薪酬結構

針對當前企業薪酬結構比例失衡的問題，企業應重新建立員工薪酬結構。首先，企業應當進行崗位價值評估，確定不同工作的相對價值。要根據自身發展戰略，對現有崗位進行分析，全面深入地了解各個崗位的工作內容以及崗位與崗位之間的聯系；同時，詳細掌握崗位工作完成所需的知識、能力、品質、經驗等崗位人員所需素質，對崗位工作進行定量分析。對于企業來說，生產與科技創新是其價值鏈中的主要活動，因此，企業要圍繞員工工作質量、技術創新能力等對崗位進行分工，在縱向分工上實現集權與分權，在橫向分工上考慮專業化和工作擴大化。此外，應當根據業務數據，如收入、利潤、人力成本等確定未來一定時期內的崗位人數，明確崗位任職資格，綜合考慮任職人員的學歷與專業、創新與變通能力、責任心與進取心。企業要將結構清晰的崗位設置、明確的崗位責任以及契合崗位目標的任職資格作為薪酬結構建立的基礎。其次，在薪酬調查中，企業應當注意薪酬分位值、中位值、平均值以及職位匹配的幾個重要指標。在薪酬結構方面，要盡可能對員工標準薪酬進行量化，以達到較好的激勵效果，同時要按照崗位價值給予員工一定的穩定工資。

（三）完善管理制度

企業需要明確薪酬預算、薪酬控制、薪酬發放的標準和流程。以薪酬預算為例，企業可構建“一上、一下、一上”薪酬預算管理模式，各部門根據業務需求明確工作量和工作內容，以此為依據編制部門薪酬預算。管理人員統計各部門預算、形成預算草案，并提請上級審核批準，上級根據企業戰略、未來業務拓展需求等審核預算合理性，經各部門整改后形成預算終稿。管理人員將總預算計劃分發至各部門、各工作崗位，監督并反饋預算執行情況，分析計劃預算與實際薪資費用產生差異的原因，追溯責任主體并要求相應部門整改。

（四）加強績效考核

要想切實保證薪酬管理的有效性，首先，需要改進薪酬體系的制定方式，通過與員工進行溝通了解其心理與發展訴求，制定符合員工實際需要的薪酬體系。其次，在薪酬體系實施階段，要根據員工工作積極性、工作態度、實際工作質量等反思薪酬體系是否合理，并通過數據分析技術不斷優化、調整薪酬方案。再次，要實施合理的績效評估，其一要保證績效考核流程的公平、公開、透明，其二要保證績效考核指標體系的全面性與針對性，其三要重視考核結果的反饋與應用，以保證員工自身努力與其獲得的薪酬相匹配。最后，要加強企業文化建設，統一員工與企業的發展目標，增強員工責任意識與職業道德，繼而增強員工歸屬感。

四、結語

薪酬管理是企業人力資源管理的重要組成部分。新時期背景下，企業需要深入分析現行薪酬管理制度中的問題，積極改進薪酬水平、優化薪酬結構、完善管理制度、加強績效考核，保證員工所獲薪酬與其績效相匹配，調動員工工作積極性與主動性。