新形勢下信托公司全面預算管理探析

李杜

（國通信托有限責任公司，湖北 武漢 430015）

在當今百年未有之大變局的新形勢下，國際金融市場波動不斷加大，國內金融市場更加復雜多變，信托公司處于金融行業，其良性發展受到影響。但隨著“十四五”規劃的順利開展，為金融業帶來了新的發展機遇，信托公司也逐漸加強了公司內部的轉型升級，以在新形勢下實現可持續發展。而全面預算管理與公司內部管理息息相關，完善健全的全面預算管理體系能夠有效提升公司內部管理能力，優化管理效率。因此，如何加強全面預算管理的推進，是信托公司在轉型升級過程中的重點任務，采取基于戰略目標開展管理工作、優化預算編制方案、健全績效考評機制以及完善全面預算管理體系等措施，有效提升全面預算管理能力，促進公司內部管理體系日趨完善。

一、新形勢下加強信托公司全面預算管理的意義

國內經濟的高質量發展離不開金融行業的鼎力支持，信托公司作為金融行業的重要主體，需抓住新形勢下的發展機遇，提升市場敏感度，應用全面預算管理進一步促進公司內部精細化管理，提升其核心競爭力。全面預算管理的開展，能有效整合公司現有資源，規范預算費用的使用過程，為降低公司風險起到助推作用。加強全面預算管理在信托公司的應用，不僅有利于公司提升全面預算管理能力，優化內部管理水平，還有利于公司資金實現保值增值，創造更多經濟效益，對公司在新形勢下的長遠發展具有重要意義。

二、新形勢下信托公司全面預算管理現狀

（一）全面預算管理意識較為薄弱

目前，多數信托公司還未意識到全面預算管理在公司的重要性，管理者受傳統思想的束縛，未對全面預算管理有足夠的認識和了解，對預算費用重投入、輕管理，致使預算費用無法實現合理配置，資金效益無法實現。另外，由于信托公司并未建立專門的預算管理部門，全面預算管理工作主要由財務部門負責，導致公司內部普遍認為全面預算內管理工作是財務部門的事情，與其他部門聯系性并不強，致使各部門在全面預算管理工作的參與度不高，預算管理工作缺乏全面性和完整性。

（二）戰略目標與預算管理相脫節

隨著全面預算管理在信托公司的應用越來越廣泛，信托公司需在制定戰略目標時對公司的預算管理定位及發展方向進行明確部署，但由于多數信托企業未意識到這一點，致使戰略目標與全面預算管理相脫節，主要體現在以下幾點：第一，戰略目標管理者只顧描繪公司的宏圖偉業，未考慮公司預算管理的實際能力，致使戰略目標與預算管理實際相脫離[1]。第二，部分信托公司管理者在制定戰略目標時，過于注重整體利益，而各部門在進行預算管理工作時，以該部門的利益為重，這就導致預算管理與戰略目標步調不一致，甚至相背離。第三，還有部分信托公司在分解戰略目標時，未將分目標與績效目標相聯系，致使績效目標與戰略目標相脫離，不能保證各個目標順利實現。

（三）預算編制方案存在不足

新形勢下，全面預算管理在信托公司的應用越來越廣泛，預算編制方案也逐漸合理完整。但是，在實際情況中，仍有部分預算編制方案還存在一些不足之處需要改善。其一，由于信托公司對全面預算管理不太重視，致使財務部門在制定預算編制方案時，未對市場進行調研，預算編制的依據并不充分。當公司所處的內外環境發生改變時，預算編制方案的適用性不強，與實際執行有所偏差[2]。其二，多數信托公司的預算編制方法采用的是增量預算法，該方法是以以往年度的預算數據為基數，根據本年度可預見的事項進行預算調整。該方法雖然簡單易操作，但缺乏嚴謹性和科學性，導致預算編制方案與實際不符，預算調整現象增多。

（四）績效考評機制尚未健全

盡管多數信托公司都已建立了績效考評機制，但在實施績效考評的過程中，還存在一些問題需要進一步改進。一些信托公司的績效考評還未實現信息化，仍在以人工匯總整理的方式進行考核信息及數據的集成與分析，并以人工評審的方式給出評審意見，不僅會使工作人員績效考評工作量大、任務繁重，還會使考核結果因人工失誤導致信息數據不準確，降低考核結果的可參考性和可應用性。還有一些信托公司的績效考評指標設置過少且都較為注重財務指標的設置，集中于利潤、收入等方面，對非財務指標有所忽視，指標設置不合理，導致考核結果不能全面反映公司績效的實際情況。另外，信托公司在維護和更新績效考核體系方面不及時，連續幾年均采用相同指標進行業務的考核，導致公司績效考核體系較為落后，不適用當下全面預算管理工作的開展。

三、改善信托公司全面預算管理現狀的對策措施

（一）增強全面預算管理意識

全面預算管理作為信托公司內部管理的關鍵管理模式，對信托公司有效開展業務，實現經營管理目標具有重要作用。信托公司應增強對全面預算管理工作的認識，推動全面預算管理工作在公司內部順利實施。信托公司管理者需轉變重投入、輕管理的思想，通過參加座談會、管理交流會等活動，充分認識和了解全面預算管理，意識到預算編制在全面預算管理中的重要作用，進而根據公司現狀，制定出有利于規范預算資金的合理配置過程的決策意見[3]。另外，信托企業需建立預算管理小組，以財務部門牽頭，各部門負責人共同參與，管理層加以監管的預算管理委員會。董事會下達年度戰略目標，預算管理委員會將戰略目標細化分至各部門，財務部門向各部門收集預算編制方案，并對這些信息進行審核匯總，將審核結果上報至管理層，由管理層做出決議。預算管理委員會的建立，將公司上下級、各部門之間相聯系，促使各部門人員參與至全面預算管理工作中，增強對全面預算管理的意識，積極主動配合預算管理委員會完成全面預算管理工作，提升全面預算管理的全面性和完整性。

（二）加強戰略目標與預算管理的聯系

信托公司需進一步加強對戰略目標的重視程度，根據實際情況制定明確的公司戰略目標。首先，管理者在進行戰略目標的確定時，應從公司內部預算管理實際能力出發，全面衡量預算管理能力與戰略目標的差距，制定切實可行的戰略目標，將目標細化至各個部門，以增強戰略目標的可實現程度。其次，管理者在制定戰略目標的過程中，應將各部門乃至公司員工的績效利益考慮在內，需與公司各員工、各部門的預算實際情況相結合，促使戰略目標與各部門績效利益相互融合，既能有力激發公司員工工作的積極性，也能保證公司整體利益與各部門績效利益步調一致，有效實現公司各項利益，并進一步促進戰略目標與全面預算管理相聯系。最后，信托公司在分解戰略目標時，應將各部門的分目標與績效目標有效銜接，將銜接后的目標貫穿于全面預算管理工作的各個環節，在達成戰略分目標的同時實現預算績效目標。

（三）優化預算編制方案

信托公司需根據預算編制現狀，采取相關的改進措施，對預算編制過程進行優化。一方面，信托公司需在預算編制尚未開始時，對公司所處的市場條件、宏觀環境以及公司內部變化等進行充分考察調研，對預算編制依據進行補充匯總，增強預算編制方案的適用性和可實施性。另一方面，單一的預算編制方法無法全面體現預算編制方案的完整性，信托公司應改變以往單一的預算編制方法，以增量預算法對業務費、差旅費以及水電費等預算費用進行編制，以零基預算法對公司項目費用、人工成本費等預算費用進行編制，并使用滾動預算方法在每季度末以及年中年末進行調整編制。信托公司通過多元化預算編制方法，按照不同預算編制方法的特點對不同預算費用進行編制，能有效降低預算編制方案與預算執行的實際差距，減少預算調整現象。

（四）健全績效考評機制

信托公司需從以下幾方面健全和完善績效考核體系。第一，以現代化信息技術為支撐，建立全面預算管理系統，在系統內進行績效考核信息及數據的匯總和整理，減少因人工操作而出現的失誤，增強考核結果的準確性和嚴謹性。同時，在系統內輸入考核指標，根據考核方式以及考核標準，系統內計算指標內容，并由管理層根據計算結果進行評價打分，形成考核結果，進一步增強了考核結果的可參考性和可應用性。第二，信托公司需根據平衡計分卡工具，從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度，選擇關鍵指標法設置經濟增加值、客戶滿意度、風險控制率、培訓參與度等指標，增加信托公司在每一個維度的考核指標，將財務指標與非財務指標并重，建立符合本公司實際情況的績效考核指標體系，全面反映預算績效執行的實際情況[4]。第三，及時維護和更新績效考評體系，信托公司受市場環境以及宏觀經濟的影響較多，信托公司需積極觀察所處環境的動向，在環境發生改變時，對績效考評體系進行維護和更新，以保證考核內容適應當下發展，有效提升考核結果的質量。

四、結束語

總而言之，新形勢下，信托公司為提升內部管理能力，實現經營管理目標，樹立良好公司形象，逐漸重視并加強全面預算管理體系的建立健全。在不斷健全全面預算管理體系中，戰略目標與預算管理相脫節、預算編制方案存在不足、績效考評機制尚未健全、全面預算管理體系亟需完善等問題較為突出。信托公司需正視并嚴肅對待以上問題，積極探索解決問題的有效途徑，逐步優化全面預算管理效率，完善內部管理體系，推動信托公司在新形勢下行穩致遠、進而有為。