“企業發展戰略”思維在成本管理中的應用

劉艷利

（威海新興迪基塔爾電子有限公司，山東 威海 264209）

隨著“互聯網+”的普及和發展，采購和銷售價格開始變得越來越透明，企業要想獲得長效發展，不僅要適應經濟全球化的環境，更重要的還要苦練“內功”，加強成本管理。通過發展戰略指導成本管理，使企業更加主動而不是被動的找出成本薄弱點，使企業主動采取和影響行動，而不僅僅是做出反應，從而更能發揮企業的主觀能動性。企業發展戰略思維是站在全產業鏈進行分析，通過對全環節資源、資金消耗情況進行具體分析，并在此基礎上對價值鏈、作業鏈、生產規模、生產設備類型等進行優化組合，實現最優成本管控。所以將成本管理提高到戰略高度，將發展戰略思維引入到企業成本管理中，同樣具有指導意義。

一、發展戰略思維下企業成本管理簡述

發展戰略是從企業戰略中的公司層戰略的一種類型，它包括：橫向一體化戰略，縱向一體化戰略和多元化戰略。我們將一個企業作為一個環境，運用發展戰略思維來實現成本管理的優化。

（一）橫向一體化戰略

原指企業為了實現規模經濟獲得競爭優勢，向產業價值鏈相同階段方向擴張的戰略。本文所指的是，企業內部有相同類型的支出項目進行類比，發掘出可控點，通過學習自身優勢，并充分借鑒優秀企業管理經驗，對生產設備或者工藝流程技術改造，必要時，淘汰落后的設備或生產線，以提高生產效率，降低產品的成本實現企業的持續穩定發展。

（二）縱向一體化戰略

原指沿著產品或者業務鏈，將企業的生產與原材料供應或者生產與再加工、銷售聯系在一起，延伸和擴展企業的現有業務的戰略。本文指的是，企業將從原材料投入，到生產出半成品，產成品，一個內部循環產業鏈進行分析，核算出各個環節的成本，并整體理順投入、生產、產出之間的關系，掌握基礎數據，把握成本控制關鍵。

（三）多元化戰略

原指企業因受到地理條件限制、市場條件或者競爭環境的限制，為了更多地占領市場和開拓新市場，企業進入與現有產品和市場不同的領域戰略。本文指的是根據自身的條件和產品類型，找到能夠突破自身限制的其他企業，或者自身能夠突破其他企業限制的業務，將業務承攬出去或者承包過來。實現資源的優勢互補，實現效益的最大化。

二、企業發展戰略思維在成本管理中應用存在的問題

（一）成本管理意識問題

缺乏發展戰略思維的經驗。企業的組織結構，無論是縱向的分工結構還是橫向分工結構，一般都有決策層，中間層和操作層。管理層的戰略眼光和理論實踐水平，在一定程度上決定了戰略實施措施實施和戰略實施效果的實現。推動戰略實施，不僅要“摸著石頭過河”，更要實事求是，根據變化來隨時調整戰略決策。發展戰略思維可以在成本管理上實現，需要全員參與成本管理，如何提高全員素質和成本意識，建立優秀的企業文化，不是短時間能夠實現的。

（二）授權控制問題

企業實施發展戰略，將成本管理提高到戰略層次，容易讓別有用心的人利用戰略管理為借口，違規獲取對部分權限和資源的控制。為了實現戰略目標的實現，決策者希望的過程往往是完美的，但是在實際實施過程中，總會有人有意或者無意，打著為了實現戰略目標的名義，取得某些（尤其是成本中的敏感權限、資源）不應該自身應掌握的權限和資源。管理層需要經常“回頭看”。對于逾越行為及時進行糾正，修補漏洞，并不斷撥正前進的方向。

（三）信息數據有效性問題

用發展戰略來指導成本管理，需要完全產業鏈的準確信息，這就需要強大的基礎信息采集功能系統和強大的人才庫。對于大部分企業來說，前期的高投入，是無法接受的。隨著計算機的廣泛和深入運用，企業可以擁有強大的系統，高效的智能化水平。無論什么系統，都需要跟本企業的業務相鏈接，這就需要進行系統的二次甚至更多次的再開發，時間和金錢的投入也是非常驚人的。更加高科技的管理系統也需要高素質的人才，企業為了能留住人才，也需要很多的投入。

（四）外部風險把控問題

發展戰略尤其是多元化戰略，由于受到外部因素較多，風險可控性較差。將產品引進，往往意味著原來經營產業要受到削弱，企業的資金和相關資源是有限的，企業進入新的產業或領域，往往按照既有經驗來管理，而不同的業務和不同市場模式，對于企業的管理機制是不同的；將產品外包，往往意味著企業會增加外包企業的各種風險承擔，產品的質量是否能夠得到足夠的保證，根據市場的變化是否能夠保持履約能力，是否能夠按照約定履行保守商業秘密的義務等等。企業是否又能力提前預判各種風險，并在風險真正來臨時，可以有能力進行妥善地化解。

三、對策建議

（一）適合的企業文化

企業文化是企業的軟實力，也是企業的核心競爭力，企業的產生、發展、壯大等途經都是可以復制的，唯獨企業文化的根本因素是無法復制的。企業的成功往往取決于文化和戰略的結合。忽視企業文化，會使各職能部門之間產生溝通障礙，協調不力和無法適應環境的變化等影響。企業應努力培育出一種積極健康的企業文化，使員工愿意、可以、能夠發揮主觀能動性，全面參與到戰略成本發展中來。管理層應重視在職職工的再教育，使公司成為一個“學習型企業”，并積極開展績效評估和采取必要的措施保證有效的戰略實施。

（二）創新的價值鏈管理

企業應以價值鏈的實際分析結果為核心，從企業生產的各個環節入手，也就是從價值鏈環節進行切入，依托價值鏈理論的相關方法，有效地為企業管理者提供各個生產環節之間的信息，從而更好地達到控制成本，并在全面掌握企業競爭優勢的同時，通過制度控制、決策管理等方式，持續性的保持優勢，合理的分配、調動相關的資源，優化內部成本調配模式。依托發展戰略對成本管理的創新和發展，利用價值鏈分析對成本管理應全面貫穿到企業經營管理活動中。通過識別和評估價值鏈活動，使價值鏈的各個環節更加有效率，從而取得或維持競爭優勢。

（三）完善的信息化處理系統

信息處理能力以及計算機互聯網的廣泛應用使得企業能夠及時獲取數據的采集及報告，業務控制將由繁雜的人為控制，變為更多的自動控制，這樣，不僅大大提高了業務流程的效率，還可以減少人工干預基礎數據的機會。企業應有計劃、分步驟完成有效的戰略成本管理系統，盡快利用信息技術，使內部部門之間，上下層關系之間，供、產、存、銷之間形成和諧統一的良好氛圍，從而形成企業內部完善的生態系統并逐步向外拓展。信息技術爆炸時代，應適應時代的發展，汲取有價值的系統，才能獲取可靠有效的基礎數據，并能智能分析成本薄弱環節，為決策者提供有價值的信息。

（四）完整有效的內部控制流程

再偉大的企業，也有風險。我們無法根除風險，但卻可以控制風險。只有建立完善的內部風險防范控制體系，才能保障企業業務經營的穩健發展。企業也應把重點從控制什么轉變到如何控制上來。企業內部控制部門除需要將資產、人員、權限等明確劃分，注明風險因素等級，避免控制游離在業務之外，也要關注某些凌駕于控制之上的管理層。企業的外部環境和內部環境是一個整體，要實施有效的內部控制，不僅需要從部門設置，人員設置，設備設施設置到科學授權設置，而且也要對外部環境進行監控，根據外部環境的變化適時改變內控策略。必要時，聘請專業人員參與內部控制制度的建立和不斷完善。

（五）嚴格的外部風險預警體系

產品的質量是企業的生命，是企業生存和發展的根本，企業應緊緊圍繞這個中心。企業在對產品進行持續優化，改進工藝及制造流程，在對產品成本進行持續優化的同時絕不能出現降低產品的質量的情況。企業購入材料，分包產品加工，相應廠家必須按照產品的分類，取得相應的認證資格，并嚴格按照體系文件所載要求進行了精細化管理。在本公司內部不斷樹立質量領先理念想的同時，也不放松對上游企業供應商材料品質的要求，并與客戶保持良好的溝通關系，隨時了解客戶不斷變化的需求情況，用服務和質量感動客戶。

（六）有效的戰略評價系統

在戰略實施過程中，最擔心的應該是戰略失效。所以建立有效的戰略評價機制是必須的。一個好的企業管理層一定是希望看到的是企業的信息是完整的而不是片面的，希望看到的企業信息是事實而不是任何主觀臆想的東西。要解決這些問題，需要調動一切盡可能地優化政策的建議。收集戰略評價體系文件，應該是簡單明了的，而不是復雜晦澀的，應該是更加貼近白話且盡量是開放性的，而不是正式書面語和有約束性的。企業應充分利用平衡積分卡等好的管理工具和方法，糅合到戰略評價中，激勵員工創造性的完成工作，保證戰略有效實施。

四、企業發展戰略思維在成本管理中實際應用實例

（一）橫向一體化：類比各個同類型支出，找出可控制成本

1．現狀

各車間以及輔助部門都需要用電，企業在取得本轄區電力部門的許可，將重要車間和輔助車間安裝電表，統計電量。我們發現：空壓機的耗電量占整個電費的比重30%。空壓機即是空氣壓縮機，它將從外界吸入的常壓空氣予以壓縮，存貯于壓力容器中，通過管路送至各個生產車間。車間需要用壓縮空氣作為動力，驅動氣缸氣桿，I車間需要用其進行I產品的冷卻和干燥，其他車間也需要用其進行吹除毛刺或者灰塵等。因為每個車間都需要，所以延伸管道很多，重新啟動恢復壓力耗時耗費，部分車間還有夜班運行，所以空壓機幾乎不得停止運行。現有的空壓機是螺桿空壓機，耗電量極大，而且有的已經使用超過十年，嚴重滯后。

2．解決方案

更換節能型智能空壓機，以舊換新方式更換空壓機，并跟空壓機出售廠家簽訂維修保養協議，根據空壓機的使用情況進行維修保養。根據生產計劃，準確統計車間上班情況，在二級管道安裝閥門，不使用時僅保持最低壓力。購買壓力測量儀器，在排氣點，檢查是否有管道漏氣點，更換老化管道。利用計算機技術，完整呈現從空壓機到使用地點管道布置情況，科學配置規劃管道鋪設路線。方案實施后，空壓機可以實現自動控制，實現自我保護，無須專人看管，空壓機還可以實現軟啟動，不僅提高了空壓機的使用效率，還使空壓機電費比重下降到總電量的20%。

（二）縱向一體化：準確理順投入、生產、產出的關系，準確核算出基礎數據，尋找內部控制的盲點

1．現狀

C車間原材料為不銹鋼板、電鍍鋅鋼板、銅帶等，經過沖壓、鉚釘制成成品。生產過程中產生的邊角料和報廢產品特別多。我們將每月耗用的原材料，生產出的半成品、成品，出售的廢料四位一體，運用計劃成本法核算得出，出售的廢料與正常核算產生的廢料類別比重相差較大。我們來到現場勘驗得知，員工分不清不銹鋼，電鍍鋅鋼的廢料。不銹鋼廢料的價格大約是電鍍鋅鋼的二倍。銅的產品相對來說較為精密，銅的產品相對來說較小，產生的廢料也非常小，容易跟其他廢料混在一起，而且很容易散落。銅廢料的價格較高，管理過于粗放。用手抓一把銅大約500g，約30元。

2．解決方案

區分廢料桶，在廢料桶顯著位置明確標識廢料類別。上料員根據下料單上料后，同時將相應的廢料桶放到廢料出口。明確責任，設置崗位的同時，應對職工勝任能力進行可靠評估，使其具有相應的職業道德水準和可靠的專業勝任能力。并在其上崗后加強繼續教育，區分不同材料類別。嚴格銅的管理，將銅廢料的儲存管理等級提高到最高級。出料口接銅廢料專用車，并上鎖，每天領導開鎖后才能將廢料入庫。出售廢料時，人跟車到第三方機構稱重，嚴格分類稱重，并打印稱重單據交財務。在相關部出門門口安裝金屬探測儀，杜絕不合理的攜帶行為。方案實施后，廢料收入顯著提高，其他業務利潤同比、環比顯著提高，按照計劃成本法核算出的邊角料和報廢產品與實際出售廢料重量基本吻合。

（三）多元化：分析現有產品或生產線處于相對劣勢，尋求周邊類似產業優勢，尋求合作、新設或合并等

1．現狀

Z車間為流水線組裝車間，傳統的勞動密集型性產業，占地面積大，人員眾多。上游廠家必須將此業務分配給企業，才能有其他的業務。Z車間隨著勞動用工成本的增加，一直處于虧損狀態，公司嘗試使用自動化管理，比如購買機器人、螺絲排序機等，但收效甚微。通過現場勘察，并與領導多方溝通得知，公司所有的員工使用計時工資，員工積極性不高，如果采用其他方式來核算工資，軟件開發投入太大，而且不易管理。

2．解決方案

將部分加工組裝產品業務外包更加靈活的企業。經得知，小企業采用計件工資，不僅能極大地調動員工的積極性，而且工作時間可以根據計劃，靈活變通，更能夠招到員工。小企業在城郊地區，房屋租賃成本比較低。將部分員工分流到其他車間，大大減輕了招工壓力。即使按照上游廠家的價格給小企業，沒利潤也相當于掙錢了。公司派品質人員專門管理并定期對企業進行評價，保證質量安全和履約能力安全。方案實施后，極大地緩解了用工荒、招工難的問題。實現了公司從勞動密集型產業向科技型企業轉型的關鍵步驟。公司利潤率得到顯著提高。

五、結束語

有效的戰略管理思維應當是一種開放式思維。利用發展戰略思維來指導成本管理是完全可以實現的。戰略管理本來就不是一個固化和簡單的程式，這是一個不斷學習和行動的過程。企業應遵循客觀規律，利用先進的管理思維和發展的眼光，拿起“創新”這個武器，推動企業健康穩定可持續發展。