風險管理視角下制造企業預算管理中存在的問題及對策

楊智

（紫光西部數據有限公司，江蘇 南京 210000）

制造企業的經營活動，涉及產業鏈的上下游，關系到企業從產品研發設計、原材料采購、原材料倉儲，到產品生產加工、產成品倉儲、運輸、產品銷售、售后服務等人、財、物的各個方面，企業價值鏈和物流鏈錯綜復雜，牽涉面廣，產生風險的概率較大，受風險的影響更直接，因此，風險管理對制造企業來說，其重要性不言而喻。

要做到風險管理的及時、準確、全面和有效，需要一套系統的管理方法與之相結合，全面預算管理就是這樣一種有效的管理方法。

一、全面預算管理及風險管理概述

（一）全面預算管理

根據財政部頒布的《管理會計應用指引第200號-預算管理》，以及《企業內部控制指引第15號-全面預算》，預算管理是企業的一項管理活動，它是企業圍繞著戰略目標，對未來期間的經營活動、投資活動、財務活動和相應的財務狀況進行預測和規劃，合理配置企業資源，監督和分析預算的執行過程，評價和反饋預算的執行結果，進而改善和調整經營活動，推動企業實現戰略目標。

一個全面的預算管理，強調“全方位、全過程、全員參與”，它包括預算的編制、執行、分析、調控、考評、反饋與獎懲等多個方面。

預算管理活動，是企業不斷用量化的工具，在企業的經營環境、資源以及發展目標之間尋求動態平衡，是企業對日常經營過程中潛在的各種風險進行識別、預測、評估與控制的過程。有效控制企業風險，實現企業戰略目標，是企業開展預算管理活動的根本目的。

（二）風險管理

作為國家標準，全國風險管理標準化技術委員會于2020年下發了“關于對國家標準《風險管理—指南》（征求意見稿）征求意見的函”，其中的《風險管理—指南》征求意見稿，對“風險”給出了定義：風險是指不確定性對目標的影響。這個風險定義里的“影響”是指偏離預期，有正面和負面影響，可能帶來機會和威脅。這個風險定義里的“目標”可以有不同的維度和類型。通常風險可以用風險源、潛在事件及其后果和可能性來描述。

企業不可能完全消除風險，只能通過風險管理盡可能地減少風險對企業造成的損失和負面影響。風險管理的目的就是通過系統化的流程和方法，及時識別風險、評估風險，合理分配資源，采取應對措施，改善績效，鼓勵創新，保證企業能夠恰當地應對風險，達到創造和保護企業價值的目的。對風險的管理是一個反復迭代并循環提升的過程，它包括風險識別、風險分析、風險衡量、風險控制和風險管理效果評價等環節。風險管理適用于企業的整個生命周期及其任何階段，與全面預算管理一樣，風險管理同樣注重“全方位、全過程、全員參與”。

（三）全面預算管理與風險管理的結合

綜上所述，企業全面預算管理和風險管理側重點不同，但兩者殊途同歸，相輔相成，制造企業應將風險管理與全面預算管理進行有機結合，使二者融為一體，建立以風險管理為導向的全面預算管理體系，及時識別風險、有效規避風險，合理分配資源，最終確保企業實現損失最小化和利益最大化的戰略目標。

二、風險管理視角下制造企業預算管理中存在的問題

我國制造企業普遍存在人員素質參差不齊，管理經驗不足，管理基礎薄弱，現代化管理水平不高的問題。風險管理和預算管理所要求的“全員參與”在實踐中困難重重，決定了制造企業不能真正做到風險管理和預算管理的“全過程”和“全方位”，普遍存在問題和不足。

（一）觀念不正確、理解不到位

在不少人的傳統觀念中，普遍認為風險管理和預算管理是股東的事，甚至是財務部門的事，認識不到風險管理和預算管理是企業日常經營活動不可缺少的一部分。有的企業雖然開展了預算管理，但并不是真正意義上的全面預算管理，對風險管理更是流于形式，沒有給予足夠的重視，真正遇到風險并產生損失時，往往相互扯皮，互相指責。由于缺乏對風險管理方法的系統認識，很多企業都是被動、片面地進行風險防范。

有的企業對風險管理與預算管理的關系理解不到位，意識不到風險管理與全面預算管理只是各自的側重點不同，兩者應該相輔相成，融為一體。有的企業甚至在已經相對完善的預算管理職能之外，單獨設置專門的風險管理崗位，配備專門的團隊，造成企業崗位設置重疊，多頭管理，資源浪費，效率低下，達不到應有的效果和目的。

（二）方法不科學、程序不規范

很多制造企業在開展預算管理時，沒有真正采用全面預算管理所要求的“自上而下、自下而上、上下結合”的方法和程序，最終還是由企業管理層一言堂地確定預算。預算發生調整時，也沒有讓相關人員參與，而是管理層自行做出決定。這種方法不科學、程序不規范的預算管理，終究是“紙上談兵”。

沒有得到全員徹底參與、方法不科學、程序不規范的預算管理，必然失去群眾基礎，更不能客觀全面地對企業經營過程中所面臨的各種風險進行識別、預測、評估，不利于風險的防范和規避，導致企業實際運營與預算發生嚴重偏差。

（三）工具不高效、思路不先進

很多制造企業，不愿意在管理工具上進行投入，大多數使用ERP系統的企業，也只是停留在進銷存管理和財務核算的層面，預算管理中使用的工具，主要還是Excel電子表格，而且對Excel的使用也很簡單，對基礎數據的收集、整理、分析和反饋，主要還是靠人工來處理大量的工作量，效率低下，導致數據加工不及時，反饋滯后，特別是在瞬息萬變的現代經濟環境下，企業的隨機應變能力受到很大的限制。

一些制造企業在預算管理方面，主要還是傳統的會計核算思路，一切圍繞著傳統的會計報表進行，沒有充分運用現代管理會計思維，沒有將數據按照業務的影響因素進行細化解剖，沒有讓業務人員參與到數據的加工分析中來，無法結合業務直觀地對預算執行的差異原因進行深度分析。因此，無法起到對風險進行及時識別和防范的作用。

（四）考評不全面、執行不嚴肅

實踐中，不少制造企業，績效考評指標簡單，流于形式，績效考評指標體系中定性指標遠多于定量指標，與預算的掛鉤不夠全面和緊密，在責、權、利方面沒有做到合理公平的結合，甚至存在偏差和越位，被考評人對考評指標不具有可控性，使得績效考評結果受人為主觀因素的影響較大，有失公平公正。

由于預算與績效考評不全面掛鉤，賞罰不明，使得員工對預算執行不夠嚴肅，甚至產生抵觸情緒，導致企業預算執行不到位，企業日常預算的執行幾乎只有財務部在勉強例行把關，企業管理層也不給予足夠的支持和重視，最終導致預算形同虛設，達不到應有的效果。

三、制造企業預算管理中存在問題的對策建議

（一）觀念不正確、理解不到位的對策

企業管理層應該在日常運營中，起到模范帶頭作用，樹立正確的觀念，準確理解風險管理與預算管理的關系，主動學習相關知識，不斷強化風險管理和預算管理的重要性，高標準嚴要求，主動推廣應用，使其能得到企業團隊的重視，達到應有的效果。

制造企業可以通過各種渠道給員工提供相關知識和技能的培訓，可以成立跨部門核心骨干團隊，先重點培養這些業務骨干，然后，這些業務骨干再幫助和培訓其他員工，實現以點帶面。企業還可以以自身業務為素材和內容，結合現代相關的管理理論和先進的管理方法和思維，編制用于企業內部員工培訓的課程教材，由企業各業務負責人或骨干作為講師，對員工進行針對性的培訓。企業還可以利用現代科技手段，如網絡，微信等等，進行相關知識普及，設計淺顯易懂的問卷，定期進行有獎答題，不斷鞏固強化員工對知識的掌握，激勵員工主動參與，主動學習相關知識，逐步培養員工全員參與風險管理和預算管理意識。

（二）方法不科學、程序不規范的對策

1．將組織細分

企業可以將組織細分，建立責任中心，明確負責人。確保“自上而下、自下而上、上下結合”的方法和程序的應用得到保障。

企業可以借鑒阿米巴經營思路，把企業劃分成若干個小的阿米巴核算單位，在企業內部挑選阿米巴長，把阿米巴的經營委托給阿米巴長，責權利相結合，以各阿米巴為中心制定目標計劃，在阿米巴長的帶領下，依靠全員的智慧和努力達成企業目標。這種體系架構下，阿米巴的每一位員工都成了主角，都主動參與經營，實現全員參與，在方法和程序上，從企業總目標到阿米巴目標，實現“自上而下、自下而上、上下結合”。

2．推進業財融合，將財務功能向業務線延伸

現代信息技術手段，使得企業可以做到“物流、資金流和信息流”的三流同步，財務人員傳統的會計核算功能逐步被計算機替代，財務人員應由財務會計向管理會計轉變。企業可以重新設計組織架構，進行流程再造，在業務線配備有財務知識的人員，讓懂財務的人員深入業務線，甚至對于業務端的相關管理數據部分，由有財務背景和知識的人員負責數據的收集、分析和加工，確保第一手數據和資料收集的準確性、及時性和完整性，促進業財融合，有助于全面預算管理和風險管理的深入推進。

3．推行標準化管理

企業應將風險管理與全面預算管理有機結合為一體，由一個部門牽頭，按照企業既定的預算管理體系和程序運行，避免職能重疊，避免雙重標準。

企業可以組織跨部門團隊，將風險管理與預算管理所需要各部門關注的工作內容梳理出來，整理成標準化的、分部門的作業指導書和檢查清單，并隨著業務的發展持續改進這些作業指導書和檢查清單，將其作為企業開展以風險管理為導向的全面預算管理活動的標準和依據。通過這種標準化的作業指導書和檢查清單，有助于員工快速了解風險管理和預算管理需要做什么，以及重點關注什么，無疑有利于做到“全方位、全過程、全員參與”地開展風險管理和預算管理。

（三）工具不高效、思路不先進的對策

1．使用有效的工具

企業管理層精力有限，隨著業務越來越大，不可能親力親為，事無巨細，如果有一套好的管理和財務核算系統，管理層即使不到業務現場，也可以清楚地了解業務的運營情況。ERP系統就是這樣一種管理工具，它可以有效地幫助企業實現業財融合，做到“物流、信息流和資金流”的三流同步。此外，在ERP設置的基礎上，還需要靠企業結合自身業務的特性進行必要的二次開發和客戶化，并對ERP的功能和數據進行不斷打磨、不斷完善修正，才能充分發揮ERP對企業日常管理的作用。

一套成熟的ERP系統，需要投入的成本往往也較高，對于規模不大且不愿意在ERP系統上投入太多的企業，可以考慮利用市場上一些成本不高的工具，結合企業自身的制度設計、流程再造以及對人的管理，實現半自動化管理，來滿足企業日常經營管理的需要。

企業還可以利用云服務和大數據平臺等現代信息技術手段和工具，這些工具，可以實時以圖表等直觀的形式，通過手機APP將預算相關的信息及時傳遞給相關人員，有利于企業內部實現快速溝通、快速反應。

2．改變思路，積極創新

企業要改變思路，打破常規，積極創新，在預算管理中，財務人員要努力改變傳統的財務會計思路，引進管理會計思維，業務人員也要積極配合財務人員的工作，主動了解和學習必要的財務知識，財務人員要和業務人員一起，研究設計適合企業自身業務和流程特點的、通俗易懂的數據收集、加工和報告體系，以流程和制度，促進全員參與；在數據分析方面，財務要尊重業務，以業務的實質為主，凡是以數據說話，真正達到風險管理和預算管理的“全員、全過程、全方位”的要求。

（四）考評不全面、執行不嚴肅的對策

通過把企業劃分為若干個阿米巴，將企業的總目標，按照阿米巴分解為細化的子目標，明確各阿米巴的責、權、利，企業管理層要以阿米巴的預算數據為依據，與各阿米巴長通過多輪的“自上而下、自下而上、上下結合”的溝通交流，達成各阿米巴需要達到的預算目標，并由企業管理層與阿米巴長簽訂責任狀，并確定每個阿米巴的考評指標，按照阿米巴層層落實責任制，基于這種架構設計的績效考評體系，與業務的聯系更緊密，避免了人浮于事的局面，不僅有利于預算的執行，更有利于績效考評的相對公平公正。

四、結束語

制造企業全面預算管理和風險管理側重點不同，但兩者殊途同歸，相輔相成，制造企業應該將風險管理與全面預算管理進行科學合理、有機的結合，使二者融為一體。具備一定規模的企業，可以將企業按照業務和職能特點進行劃分，設立一個個小的核算管理單位，便于風險管理和預算管理深入開展。企業還應該注重風險管理和預算管理中方法、流程和工具的使用，調整思路、與時俱進、積極創新，設計符合企業特點的數據收集流程和格式，使用高效的工具，充分利用現代信息技術手段，提高風險管理和預算管理的效率和效果。企業要切實落實好“自上而下、自下而上、上下結合”的溝通方法和程序，注重績效考評體系的建立，調動員工的積極性，確保風險管理和預算管理真正發揮作用，真正做到“全方位、全過程、全員參與”地開展風險管理和預算管理，幫助企業及時識別風險，制定合理可行的預算方案，合理規避風險，優化資源配置，最終確保企業實現損失最小化和利益最大化的戰略目標。