石油企業全面預算管理存在的問題及建議

李玉齊

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300451）

一、引言

新時期，全面預算管理已經成為幫助企業配置資源、規劃資金使用的重要管理手段，其可以整合企業的資金流與信息流，從而提升企業成本管理的整體水平。目前我國石油企業對全面預算管理的應用還不成熟，全面預算管理還存在諸多問題，影響著企業財務管理的最終效果。因此，石油企業要提升全面預算管理的質量與效率，積極探索解決問題的措施。

二、石油企業實行全面預算管理的重要性

石油企業實行全面預算管理時，以戰略目標為主要導向，對目標進行細化與分解，對應到各個部門，更能保證目標制定的科學性。進一步細化目標，有助于減少風險，緩解風險帶來的資金壓力，并保證成本得到有效控制，進而實現企業的經營目標。全面預算的優勢體現在“全面”二字上，要注重全員參與，形成事前、事中、事后的管控體系，提升預算管理水平，以準確的事前預測與嚴謹的過程控制強化企業成本管控。全面預算管理應結合企業的發展目標制定業務項目的具體內容，擬定具體的執行方案，據此細化財務預算，并預測經營效果，以期有效實現企業的經營目標。全面預算管理要對預算及工作內容進行量化，進一步保證管理系統化。要實現預算管理必須對預算進行量化處理，只有處理好各種細節，才能避免出現預算超支或不足的情況。預算管理具有系統性，預算管理必須結合企業實際情況，進行科學規劃，發揮系統效益，有效管理生產過程和工作人員，從而實現企業經營的科學化與精細化。預算管理是企業管理的重要內容，只有做好全面預算管理才能體現出預算管理的重要價值。

三、石油企業全面預算管理存在的問題

（一）沒有制定合理的預算管理目標

現在石油企業的預算編制方式比較單一，并沒有綜合考慮各類因素，忽視了市場環境的變化。石油企業在編制預算時，只是參考往年的項目數據進行申報，未結合企業的實際情況，沒有綜合考慮企業的人才培養、發展前景以及新項目的投入等內容，制定的預算目標并不科學［1］。相關部門一般根據支出需求制定預算管理目標，并沒有考慮到企業內外部的變化，全面預算管理的目標制定不合理將影響成本預算工作的積極性。

（二）預算管理組織結構不完善

完善的預算管理組織結構是石油企業開展預算管理的基礎，也是預算管理工作高效開展的保證。完善的預算管理機構包括管理層與執行層，管理層由財務部、股東大會和歸口管理部門組成。預算組織結構不完善，一方面表現為股東大會或董事會，并沒有設置專門的預算管理組織機構，對預算管理參與度不高，只在財務部門完成預算編制后象征性地完成預算審批流程，缺乏對執行過程的監督。另一方面表現為缺少歸口管理部門，由財務部門進行全方位的預算管理。各部門存在利益關系，在預算編制和執行的過程中或多或少存在部門利益沖突。因為缺少專門的監督機構和歸口管理部門，所以財務部門代為履行相應職責，最終導致財務部門權力過大，這會加劇財務部門與其他部門的沖突，影響預算管理的效果。

（三）全面預算管理執行力差

一直以來，預算執行都是最為關鍵的一個環節，只有加強過程控制，確保預算執行力，才能發揮預算管理的作用。在具體執行過程中，應當嚴格監控各項動態指標，了解執行情況，查明造成預算偏差的原因，提升預算水平。但從實際情況來看，全面預算的執行效果并不理想，部分企業未設立預算執行控制制度，預算指標執行不夠細致。石油企業全面預算管理考核并不具備針對性，導致各部門預算執行的積極性不高、約束力不強，制約了預算管理的良好實施。此外，一些企業在全面預算管理中出現了重結果輕分析的現象，預算管理形式化，并沒有取得良好的全面預算管理效果。

（四）預算調整和預警機制不健全

預算編制在執行階段肯定存在執行偏差，需要建立對應的預警與分析機制。第一，目前多數企業只重視全面預算編制，對預算執行重視度不足，沒有建立規范的預算調整機制；第二，預算分析不及時，整個全面預算管理沒有形成完整的閉環，缺少全面總結的過程；第三，預算分析以羅列事實為主，問題分析比較欠缺；第四，財務數據的對比分析沒有業務部門的參與，存在片面性，導致問題分析停留在表面，無法判斷戰略行動能否產生預期業績，整改方案無法落實；第五，在分析過程中發現偏差不能及時預警，導致預算執行效果不佳，預算目標難以實現［2］。

四、石油企業實行全面預算管理的措施

（一）確立符合企業實際的目標預算

石油企業應以企業戰略目標為指引，立足于戰略發展，并做好市場調研工作，進而確定預算目標。市場調研要全面準確，充分考慮行業政策以及競爭對手的狀況。由于企業戰略目標具有一定的剛性，預算目標在承接戰略目標的同時，應根據市場調研情況，對不同業務進行合理分解，在不同月度、季度之間進行分配，合理規劃資源。確定目標后，還要制定可行措施，沒有對應措施，預算目標可能無法達成。

（二）建立完善的預算組織結構

全面預算管理工作的開展離不開具體的組織和人員，因此各企業要建立符合自身情況的預算組織機構。石油企業可以在每個層面設置專門的預算組織機構，安排固定的專職人員，制定固定的審核標準，形成完善的體系，可在股東大會或董事會設定預算管理機構，負責預算審批，將財務部門/經營部門作為全面預算管理總負責部門，同時按預算模塊設定預算歸口管理部門，如費用預算管理、投資預算管理。完善的預算管理機構，加上明確的預算管理職責劃分，有利于避免預算管理形式化。同時也要避免單一部門預算管理權限過大，影響預算編制和執行的公平性。

（三）加大預算執行力度

要想進一步保證預算執行過程的有效性，石油企業應當立足于實際，把握自身的特殊屬性，找準切入點，有序開展各項工作。編制預算時，首先應革新思維，吸收新的管理理念，再結合業務情況，選定合適的方法，預備多種預算編制方法，結合實際，以明確最優方案，進而為預算執行打牢基礎。另外，要完善預算體系，加強預算執行過程監控，并對整個過程的完成情況進行綜合考核，從而確保預算管理的實施。企業要選擇科學的考核目標，制定完備的考核體系，考核指標要包括成本控制、資金使用、預算目標等，從而限制所有部門的預算執行。企業要從各方面確定指標，科學分配預算指標權重，充分發揮考核作用。同時上級公司也要對下級公司的預算編制情況進行考核，將預算編制的可操作性納入考核系統中，從而調動下級公司預算編制的自主性［3］。全面預算管理的重點是全面性，在注重財務指標的同時，也應注意編制非財務指標。

（四）構建完備的預算分析與預警機制

全面預算在執行中會因各種不確定因素出現偏差，企業要定期對預算進行分析，通過分析查明原因，明確偏差是由于編制預算時未全面考慮，還是執行過程中管理不當導致的，根據不同原因，對相關部門進行預警，促進全面預算目標的實現。可借助ERP 系統，實時監控預算的實行情況［4］。超過預算指標時，系統會自動發出警告，防止超預算業務實施。只有合理預算，完善審批程序，后續在ERP 系統中進行調整，才能對超預算業務進行處理，指導完成預算的控制和調整工作。

五、結語

全面預算管理對于石油企業而言至關重要，在實際執行過程中，必須確立與企業運營現狀、需求相匹配的目標預算，建立完善的預算組織結構，加大預算執行力度，構建完備的預算分析與預警機制，嚴格按照定額標準，實現預算平衡，使全面預算貫徹實施并發揮優勢作用，從而推動企業可持續發展。