企業并購的動因及價值效應分析

楊曉莉

（西北有色金屬研究院〔集團〕西安賽特金屬材料開發有限公司，陜西 西安 710000）

一、引言

并購是企業擴大運營規模、提升技術創新水平、保持競爭優勢的重要戰略手段。企業并購是一項復雜的經濟活動，通過并購將裝備、技術、人才等資源有機整合，優化資源配置，產生協同效應，可進一步實現價值效益最大化。并購活動對企業運營發展具有積極效應，要想提高并購的成功率，切實發揮價值效應，應當從實際出發，考慮各個方面的因素，科學制定并購計劃，全力推動企業并購工作。

二、企業背景介紹

A 企業是主要從事鈦合金材料的研發、試制、生產、銷售的高科技公司；擁有國家專利70余項，有國家生物醫用材料工程中心、國家地方聯合研發中心等研發平臺，研發實力雄厚；有武器裝備質量管理體系、醫療器械質量管理體系、質量管理體系、環境管理體系、航空航天及國防質量管理體系；具備武器裝備科研生產單位二級保密資格等資質；有一支年輕、高效、敬業的管理團隊，在本行業內有較高的知名度［1］。

B 企業是國內少有的從事形狀記憶合金功能材料的研發、試制、生產、銷售的專業公司，有完整的記憶功能材料生產線，在鈦合金絲材研發、生產方面積累了豐富的經驗。

三、企業并購的動因

（一）降低企業成本投入

從企業管理層的角度來看，提高經濟效益、降低成本投入是并購的動因之一。A 企業并購B 企業，A 企業資源豐富，業務類型多，在技術創新方面具有明顯優勢，且能夠為B 企業開發新業務提供橋梁。通過并購重組，B 企業不需要再投入大量成本重新開發業務，而是可以將各類資源整合，將A 企業的優勢逐漸轉變為B企業自身的優勢。利用A 企業的資質，B 企業的業務領域能得到更大范圍的拓展，在降低成本投入的同時達到提高市場占有率的目的。

（二）擴大企業運營規模

A 企業并購B 企業能為企業拓展戰略道路，增強企業發展實力，使企業始終保持核心競爭力。并購能夠擴大企業運營規模，還有利于加強企業成本保護，統籌規范各類資源，幫助企業全面掌控財務狀況、資金流動情況等。優化資源配置，嚴格控制各項成本，將并購的優勢與作用發揮出來，推動企業健康可持續發展。

（三）產生并購協同效應

要加速企業轉型發展，合理利用企業資源，將雙方企業的價值體現出來，結合并購企業戰略目標，以整體經濟增長為根本，制定共同的發展目標，豐富經濟層次，以并購優勢彌補缺陷，完善企業治理結構與管理體系。A 企業并購B企業，將A 企業的高新技術、高效管理經驗與B企業的主營項目結合，能形成互利互惠的局面，為客戶提供更加高效、優質的技術服務以及售后保障，還能利用B 企業的加工優勢進一步拓展業務范圍；B 企業并入A 企業，能以A 企業的知名度提升自身的市場影響力，優化資源配置。

（四）改善企業形象

A 企業處于成長期，增長較快，但資金短缺，資金鏈不穩定；B 企業資金充裕，但規模太小。A、B 企業并購重組能夠緩解資金問題，減輕經營壓力，使雙方獲得更大的發展空間，同時提高企業自身形象，受到更多合作方以及社會的認可與肯定。企業形象直接展示了企業文化和企業精神，有利于全面保障股東的權利，最大限度地實現經濟效益最大化，并使企業股票價格不斷提升。A、B 企業開展并購活動可提前達到預設的經營目標，保留優質資源，為新材料領域的經濟發展作出貢獻。

四、企業并購的流程

（一）準備階段

并購準備階段需要完成的工作有制定并購方案、成立并購班子、盡職調查目標公司等等。通常情況下，并購班子由企業內部人員與第三方專業機構人員組成，包括財務顧問、律師、技術顧問等，具體人員組成應由并購企業根據實際情況確定。盡職調查必須先對并購活動的合法性、可行性進行確認，在熟知一系列法律條文的同時，正確解讀政府有關部門下達的政策文件。針對目標公司，應對其組織結構、經營現狀、財務狀況等展開一般性調查，結合并購方案明確調查重心。

（二）實施階段

并購實施階段應嚴格按照流程有序推進談判、合同簽訂以及履行合同。談判環節價格、支付方式、并購后人員安排等，應當盡可能滿足雙方需求，達成一致后簽訂《并購意向書》。合同簽訂環節應對并購協議進行反復修正、增減與完善，至少包括履行條件、支付條件、保證條款、違約賠償條款等，使其對并購雙方都起到約束、規范的作用。履行合同階段必須按照合同規定推進并購活動，履行職責與義務，當最后一筆尾款支付后，職責與義務才真正履行結束。

（三）整合階段

整合階段的工作繁雜，涉及多方面的事務，其中主要有財務整合，即將雙方公司的財務制度、財務內控體系、財務會計核算等進行整合；人力資源整合，按照規定安置目標企業的員工；整頓目標公司治理結構；處理目標公司遺留的重大合同；處理目標公司的重要業務等。

五、企業并購價值效應

（一）管理協同效應

結合管理協同效應方面的相關理論可知，管理效率良好與管理效率偏差的企業實行并購，可將雙方企業的管理效率提升至同一高度。以A 企業并購B 企業為例，A 企業管理架構、管理層級劃分明確，不同分廠的工作要點、崗位責任也十分清晰，整體管理模式高效。B 企業組織結構鏈條短，不同崗位職務交叉現象常見。企業并購完成后，由A 企業主導組建新的生產廠，將A 企業與B 企業相同的業務合并，由A企業廠長擔任分廠廠長，使B 企業管理效率得到了極大提升，與此同時，A 企業經營效益與管理水平大大提升，并購后企業未來戰略發展方向也更加明確。

（二）經營收入與利潤增加

隨著企業并購活動的日漸頻繁，一些經營不善或者資金不足的傳統企業逐漸被大型企業并購，傳統企業不再面臨巨大的經營壓力與負擔，大型企業的經營收入與利潤都會增加，企業總營收不斷增長。對并購后企業的收入來源、營收額等進行分析，可知企業收入來源更加多元化，經營風險不再集中，且可采取針對性措施合理規避風險，企業獲得了更多新的盈利點，活躍買家、合作商等數量不斷增長［2］。

（三）盈利能力增強

企業并購活動正式開始后，前期資產凈利率、每股收益增長趨勢并不明顯，而經過長時間的穩定經營與創新發展后，企業盈利能力必然增強。例如，A 企業并購B 企業，并購前資產凈利率為4.11%，到2020年已經增長到5.52%，每股收益也由8%增長至17.3%。由此可見，并購后企業的盈利水平與并購之前相比有了提升，保持著良好的遞增態勢，且對企業健康可持續發展產生了積極影響。

（四）融資成本降低

企業并購能拓寬資本運作平臺。A、B 企業在并購后，償債能力、經濟實力都得到了增強，企業規模更大，現金流變得充裕，企業形象得到進一步提升，在無形中拓寬了融資渠道，增加了融資機會，融資議價能力更強，資產實力更雄厚，使企業貸款融資由擔保變更為信用融資，大大降低了融資成本。較好的信用為企業贏得了更多的貸款機會，銀行貸款的增加，降低了債券資金使用，債券利息的用資成本也會降低，從而降低融資成本。一些長期虧損的子公司通過戰略并購，利用虧損遞延彌補條款能達到合理避稅的目的。另外，企業市值也會因并購活動再次上漲。

（五）產業集中效應

我國高新技術產業集聚效應明顯，在解決人才結構不合理、運行機制不健全等問題的基礎上應實現資源共享、創新吸收。盡管B 企業技術創新能力較強，但市場份額少，客戶黏性與活躍性不足，缺乏競爭優勢，銷售收入、利潤都有下滑趨勢，面臨經營風險。并購后，雙方企業共用基礎設施，共同完成業務項目，增強了核心競爭力，提高了市場占有率，同時也有利于增強產業集群競爭力，產生產業集中效應。例如，A企業并購B 企業，成交額大幅上升，研發支出由208萬元增長至784萬元，逐漸遞增，與B 企業共同研發新的項目與創新性方案，市場份額不斷增加，企業影響力不斷提升。新的競爭會隨著企業規模擴張、業務拓展而出現，屆時必然會推動新一輪技術創新。

六、結語

企業并購的動因多種多樣，并購流程相對穩定，要想提高并購成功率，必須從實際出發，正確選擇目標企業，將并購定位為對外投資活動，結合企業發展戰略制定并購方案，同時還應當強化風險意識，有序完成并購后的整合工作，合理規避一系列風險。通過并購，目標企業與并購企業優勢互補，產生提升管理效率、增加經濟收入與利潤、增強盈利能力、降低融資成本、增強產業集群競爭力等價值效應。