企業并購重組動因分析與決策

陸曉光

（青島東方泰康智能電氣實業有限公司，山東 青島 266700）

一、引言

隨著我國經濟發展速度不斷加快，外部環境日益復雜，在這一背景下越來越多企業認識到提高自身競爭力的重要意義。本文針對并購重組的動因與決策進行分析，對相關流程進行梳理，總結出適合企業并購重組決策的思維流程，希望企業在作出并購重組決策時，能從多個角度看待并購重組工作，以提高并購重組的成功率，順應時代發展的需求，達到資源互補的目標。

二、企業并購重組動因

并購包括兼并、收購，是企業控制權發生變化的過程中各控制權主體之間權利互換的行為。并購過程是財產控制權的轉讓過程，根據平等自愿的原則，被并購企業得到等價利益，并失去法人資格。重組指的是企業通過改變經營方式等使組織形式和資產結構發生重大改變的過程。

（一）企業發展戰略需求

第一，主動型。主動型并購的并購動因是企業戰略發展的需求，而并非外部競爭壓力的影響。包括商業戰略和個人欲望，商業戰略是指為了滿足企業未來發展的需求，通過分析商業規劃而開展的并購重組；個人欲望是指企業的決策層出于私利或戰略雄心而開展的并購重組，但是這樣的動因容易將企業引入歧途，導致并購重組失敗［1］。

第二，戰略發展的剛性需求。剛性需求是指企業為了提高經營效率、獲得生存與發展，通過并購重組使自身規模快速擴張，以獲得外部資源與力量使企業在短期內提高經營水平。商業戰略動因是以戰略發展為基礎進行的，這一動因不僅是為了維持企業生存，更是追求企業經營效率的提高，是企業開展并購重組的重要動因之一，需要企業對自身實際情況進行充分分析，并對戰略進行分析之后開展并購重組，并購重組的對象不能僅選擇盈利空間大的企業，更要選擇符合企業戰略要求的目標［2］。

（二）行政命令要求

近年來，企業之間的競爭日趨激烈，我國作為世界第二大經濟體，為了適應全球化競爭，需要企業不斷壯大。政府推動國有企業發展，可能會通過行政命令使其并購，在政府行政命令的依托下為企業發展奠定基礎。目前我國還有很多企業存在國際競爭力量薄弱、資源配置不合理等一系列問題，部分行業企業之間的競爭較為激烈，存在惡性競爭的問題。與大型跨國企業相比，我國很多企業的研發和創新能力以及資產規模還處于劣勢，因此國家從產業結構升級角度出發，通過調整戰略結構促使企業通過并購重組實現發展。并購重組的政府命令動因包括以下四種類型。一是被動型。半被動型是指決策者可以左右并購的啟動，國家政策具有導向性。二是產業結構調整需求。產業結構調整要求企業實現產業升級，對重要產業進行結構性調整，能夠促使經濟增長，實現資源優化配置的目標。三是國家經濟布局需求。國家經濟布局是針對某個地區的發展政策而作出的布局調整，包括企業組織規模、產業結構調整等方面的調整。四是國家戰略需求。這是基于國家政策或政府命令而開展的并購。國家戰略需求的并購要求國有企業聽命于國家的決策層制定的意見，只能強制執行，或者對執行過程中的相關問題提出意見，是為滿足國家戰略意圖而開展的并購重組。

（三）不良資產處置需求

第一，被動型。被動型重組是指企業因受內外部種種因素的影響而處于被動狀態，不得不開展并購重組。

第二，不良資產處置的剛性需求。不良資產有股權類、債權類、實物類。股權類不良資產主要是企業所持有的其他企業股權的虧損而形成的不良資產，債權類是預期可能產生壞賬的應收賬款等不良債權，實物類是指市場價格持續下降、長期閑置或技術陳舊等原因導致價值下降的實物。不良資產的處置方式主要有最終處置、階段性處置。最終處置是指通過折價拍賣等方式處置，階段性處置是指通過重組等方式處置。企業處置不良資產，并購重組是一種有效方式，對資源進行重新配置，能夠使不良資產得到有效管理。部分不良資產的經營價值較高，只是經營管理存在問題導致其價值無法體現，而并購重組能夠讓資產體現應有的價值，提高企業的效益，扭轉企業的經營狀況。

三、企業并購重組決策

企業要在并購重組中獲得成功，就要總結影響決策的關鍵因素，因此需要總結決策思維。決策思維是決策層開展并購重組的想法，也是企業的決策流程。若決策者認為決策是可行的，則可以按照決策流程開展決策分析，發現決策過程中存在的不合理之處并予以解決。決策是必要的管理工具。企業在并購中需要通過科學、系統的程序，梳理決策框架，并以此為基礎作出更為科學的決策。

（一）主觀要件

主觀層次是決策者的思維活動，在企業并購的動因分析中，主觀層次主要包括不良資產處置、發展戰略、行政命令三種類型。發展戰略與處置不良資產之間有一定的聯系，國家政策命令可以作為一種單獨的動因，也可以是輔助動因，三者相輔相成。企業在發展過程中會受到國家政策的影響，國家在實施結構調整和經濟布局時，可能會要求國有企業強制執行。私營企業由于資源具有有限性，因此也需要通過并購重組實現發展水平的提高。經決策者推導之后，就能夠形成是否開展并購的想法，主觀層次的分析也到此結束，可開展客觀層次的分析。

（二）客觀要件

第一，外部環境分析。外部環境包括經濟環境、自然環境等，企業是以經濟效益為中心的，為追求更大的效益會開展并購重組。企業之間通過并購重組能夠緩解競爭對手帶來的壓力，進一步提高自身的實力。外部環境對企業的并購重組至關重要，會對決策產生一定的影響，企業要充分考慮客觀環境。企業面對外部環境在一定程度上處于被動地位，企業無法改變外部環境，只能順應，甚至會因為外部環境的改變而不得不作出妥協。

第二，研發與營銷。研發與營銷是企業盈利的手段，也是企業的核心。企業要獲得盈利，就要加強研發與營銷工作，在分析外部環境之后，實現對研發與營銷的管理。首先，企業要實現盈利，需要經過研發、制造、營銷等全過程，將產品送到客戶手中。在當前的時代背景下，企業要實現發展就必須加強研發，通過研發工作實現轉型。企業在制定并購決策時，要考慮研發，判斷并購重組后是否會得到新的研發技術或失去技術。例如，若企業正在研發一項新型技術，這時開展并購重組可能會使研發資料外泄，所以應該避免并購重組。又比如在開展并購前，應對被并購企業的核心技術進行分析，若發現該項技術雖有一定的優勢，但是對主并購方不會產生太大的作用，甚至還可能會導致主并購方承擔額外的成本，使企業的發展方向產生偏移，此時就應該避免并購重組。營銷是企業管理的重要組成部分，通過營銷實現盈利也是企業發展的重要手段。為了滿足客戶的要求，企業要做好營銷工作，明確企業的定位。企業的定位包括短期定位和長期定位，短期定位是企業的產品、服務模式、銷售策略等方面的定位，長期定位是企業形象維護、客戶群體建立等方面的定位。不同企業有不同的品牌形象，不能通過簡單的移植獲得。例如，奇瑞和路虎的融合，奇瑞在市場中沒有認可度，兩者之間存在較大的差距。企業并購后要判斷自身的營銷策略，不僅要分析企業的品牌，還需要判斷并購重組能否增強品牌效應，避免企業的形象受損。企業在并購重組之后，還需要考慮并購雙方發展的問題，如果兩家企業合并為一家，銷售產品各不相同，那么營銷策略只要需要平行即可。如果雙方銷售的是同一產品，則需要管理層協商，對產品進行升級。

（三）綜合性決策

經過上述分析和推導，決策者獲取了各方面的信息，并對各類信息進行了加工整理，判斷是否需開展并購重組。此時決策者需要憑借自身經驗以及推導的結論作出決策，如果將決定推后，說明決策者還在猶豫不決。并購重組是一種具有風險的行為，對大企業而言，并購重組風險極高，小企業的風險相對較低。如果企業猶豫不決，且并購對象為大企業，則不應該選擇并購，以規避可能存在的巨大風險。

四、結語

本文針對并購重組的動因和決策行為的科學性進行研究，認為為了增強企業并購重組決策的科學性，要按照合理的流程進行決策。企業在未來開展并購重組過程中也需要思考并購重組的有效性，以助推并購重組成功。