預算管理在零售企業中的應用研究

高素榮

（王府井集團股份有限公司，北京 100006）

隨著信息化時代的發展，零售企業的銷售模式也隨之變化。從原來的產銷一體到如今的互聯網銷售，從線下銷售到“線上+實體店”銷售，零售企業隨著時代的變化不斷革新銷售方式。而人臉識別技術、數字感應技術、信息技術的應用也使零售企業的管理面對挑戰。零售企業要獲得更好的發展，就要順應時代潮流，加強企業內部管理。全面預算管理如果能在零售企業中得到充分運用，一定可以使企業更好地應對市場變化，提高競爭力。全面預算可以對企業數據進行深層次分析，優化企業內部控制，為企業戰略決策提供支持和建議。

一、零售企業全面預算管理概述

（一）零售企業全面預算管理的基本特征

以零售企業的經營業務為依據，零售企業的預算管理具有三大特征。一是局限性。零售企業的銷售市場缺乏穩定性，供需關系變化快，而企業銷售活動涉及的商品種類較多，無法對單個商品實行預算，在一定程度上影響了零售企業預算結果的準確性。同時，全面預算管理上傳下達的時間較長，程序也相對復雜，在市場環境適應性方面受限。二是市場性。零售企業對市場依賴程度較高，預算管理需要以經濟效益為起點，結合市場供需關系對企業的預算計劃進行調整，實現占有市場、提高效益的目的。三是戰略性。全面預算管理是對企業財務與業務的控制，關系到企業的戰略規劃和投資計劃等。戰略目標與預算目標的結合，能夠保證業務活動和財務收支符合企業的長遠發展趨勢。因此，零售企業的全面預算管理具有戰略性。

（二）全面預算管理在零售企業中的應用

第一，推動零售企業實現既定的戰略目標。全面預算管理通常要與企業的戰略目標保持一致，在聯系戰略規劃的同時，兼顧投資計劃、市場環境等要素制定年度預算目標。年度預算目標需要經過成本責任中心、利潤責任中心和費用責任中心的分解。采用目標分解的方法能夠在投資活動與業務活動中滲透企業的戰略規劃，無形之中推進企業實現整體的戰略目標。

第二，對零售企業的經營活動進行日常監管。企業可以結合近年來的戰略規劃設置年度預算目標，并細化到財務管理與業務活動中，對零售企業的主要指標進行監控。在經營過程中，通過目標與實際對比的方式也能夠及時發現潛在的運營風險，以此制定更完善的改進措施，形成閉環監督體系。

第三，提高零售企業的管理效率。零售企業的全面預算一般由財務部門負責組織實施，全面預算管理作為一項財務管理手段，在應用的過程中有利于財務部門和業務部門加強日常聯系，共同參與到預算方案編制環節，不僅能夠發揮部門與部門之間的協同作用，還能夠基于編制、執行和考核等流程規范資金運營過程，進一步提高企業的管理效率。

第四，為財務決策提供依據。全面預算作為一種現代化管理理念，能夠對企業進行精細化管理，它能夠根據企業的發展需要，為企業提供更深層次的、精細化的全面管理。以科學、高效、深層次的管理，使零售企業的管理立體化、精細化、全面化。當前的市場環境對零售企業的財務管理提出了更高層次的要求，實施全面預算管理，有利于企業對自身財務數據進行深層次分析，為管理層決策提供有力的數據支持［1］。

二、零售企業全面預算管理現存問題

市場化的發展使現代管理理念和方式在零售企業中得以應用。雖然如此，但大多數企業的預算管理都存在問題。有的企業對預算管理不夠重視，有的企業自身預算管理體系不完整、編制方法存在缺陷，與實際銷售脫節，預算執行缺乏監督考核，執行有效性差，這導致全面預算管理不能在企業管理中發揮作用，限制了其應用成效。

（一）上下級溝通不暢，影響了預算方案的可行性

在實踐過程中，對于層級較多的集團企業，預算編制通常采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等環節。然而在上報預算草案和審議批準環節，由于溝通渠道不暢，往往做不到上下協調、反復溝通，容易導致預算方案脫離實際。主要表現如下：下屬單位是分級編制的主體，有的過于追求經驗主義，不了解科學的預算編制方法，對預算指標缺乏詳細的解釋說明；相反，有時候下屬單位報上來的預算，在上級單位審議批準環節被單方面調整，個別企業的特點被忽視。這種缺乏信任和充分溝通的預算，導致下屬單位上報預算數據時，事先留出較大余地，帶來的負面影響是預算脫離實際；而實報數據的下屬單位被上級調高后，因預算目標過高而無法完成，對預算工作失去信心，無法發揮預算管理調動責任主體積極性的作用，也違背了全面預算管理的初衷［2］。

（二）對預算執行過程無法做到實時監控

全面預算管理具有全過程性的特征，要求企業通過實時監控的方式對預算目標執行進度進行分析和評價，為企業經營決策提供有效支撐。但是在實際執行中，由于預算系統不完善，審批環節對預算指標的執行情況不能做到及時監控，往往月末才能查詢到當月執行情況，每一筆費用開支在申請和審批時不能自動提示預算執行進度，還需要人工申請和審批各項費用，這勢必會影響企業的工作效率。

（三）預算管理水平嚴重影響預算評價結果

部分集團下屬零售企業尚未配備專業的財務會計團隊，在專業水平不高的情況下，財務會計人員的學習能力相對較低，再加上企業的崗位培訓流于形式，會計人員無法及時更新自身的知識體系。財務管理停留在核算、記賬層面，對預算管理了解較少，也無法深入預算分析環節對各項數據進行匯總和對比。一方面，財務分析報告質量不高，找不到預算執行存在偏差的原因，從而影響后續的業務整改；另一方面，企業管理層對預算分析報告不重視，不能及時了解預算執行進度，也影響了全面預算管理工作的權威性。

（四）預算績效考核與崗位責任制聯動性不高

零售企業的指標體系主要包括主營業務收入（商品零售收入、租金收入、經營收費收入）、毛利額、毛利率、稅金及附加、費用總額、其他業務利潤、利潤總額。實際上，利潤指標是結果，其他指標是過程。只有加強對其他指標的日常監管，才能夠對下屬單位的預算執行偏差進行指導。但零售企業的管理層對利潤指標過度關注，認為其他指標增減最終都要歸結于利潤的增減。過度強調利潤而不注重其他指標，不僅會影響指標的權重，而且不利于企業對下屬單位進行全面管理。同時，零售企業存在著只考核預算執行結果、不考核預算執行偏差率的問題，考核結果沒有落實到崗位責任層面，導致全面預算管理工作無法發揮其約束和激勵作用。

三、關于零售企業全面預算管理的建議

全面預算管理對企業總體運營、工作人員的績效考核、企業運營成本與收益的變動、企業經營業績的確定和自身市場定位都有很重要的參考價值。市場是發展的，企業的發展需要滿足一定的業績，或局限于一定的市場結構，罔顧市場變化，不做出應變，對企業發展是沒有絲毫好處的。管理散亂，工作成果不能量化，也會導致員工的工作積極性降低。市場競爭如逆水行舟，不能迎頭應對市場變化，安于一隅，注定會被淘汰，而全面預算管理的作用在于對企業進行精細化管理，使企業在發展中把握市場變化，適當調整經營目標與經營支出，避免出現管理漏洞，使企業資產受到損害。實行全面預算管理需要零售企業做到以下四點。

（一）構建完整的預算體系

全面預算系統作為一個整體，每一個板塊之間都有聯系，如收入與支出、投資與收益等，在進行全面預算時，零售企業必須重視預算完整性，不能因為實際支出與預算支出之間的差異而輕視預算的作用。很多企業因為沒有做好投資預算，導致投資金額遠超企業負荷，使自身利益遭受重大損失。零售企業應從預算編制、預算執行以及預算考核全過程出發，完善全面預算管理體系。在執行過程中，如果發現預算與實際情況有所出入，應及時調整，使預算符合市場情況，提升預算的可執行性，使全面預算與企業運營對接，為預算執行提供有力支撐，發揮預算的作用。此外，全面預算管理體系的運行離不開組織結構和人才團隊的支持。一方面，零售企業需要在管理層之外建立獨立的預算管理委員會，主要負責預算目標制定、預算方案審批、預算執行監督、預算績效考核等工作，體現全面預算管理工作的嚴肅性和權威性；另一方面，零售企業還需要組建高水平的預算管理團隊，通過組織培訓、專題講座等方式對財務部門和業務部門進行培訓，讓執行層人員充分了解全面預算管理的戰略目標、實施意義和基本流程。同時，加強對財務會計人員的培養，要求財務會計人員了解零售企業的業務內容，通過預算與業務的充分融合，協助企業預算管理委員會開展全面預算管理工作，逐步完善全面預算管理體系。

（二）優化預算編制方法，使預算工作富有彈性

在預算編制方法選擇層面，零售企業運營的多變性決定了預算編制方法必須進行優化，從而增強預算管理的靈活性，使預算富有彈性。在編制預算時，零售企業應摒棄單獨以增量預算或滾動預算為主的編制模式，遵循以零基預算為主、混合預算為輔的原則，采用多元化的預算編制方法。為提高預算編制效率，零售企業應對門店中時常發生變動的經營費用和一些相對固定的支出進行區分，給予門店管理者一定的權限，對在一定時間段內的收入與支出進行分析，對經營活動與收入、預算數與實際支出之間的差距進行分析，就可以從預算編制中及時發現企業經營存在的問題，并對相關問題進行糾正。在預算編制流程設置層面，要規范零售企業的預算編制流程，采取“上下結合”的方式，要求各管理層和執行層在共享平臺的支持下編制預算方案。尤其要強調財務部門與業務部門的結合，通過日常頻繁溝通、設置業務財務崗位等方式，使財務會計人員能夠深入業務活動，第一時間獲取業務信息并反饋到財務部門。同時，基于共享平臺，財務部門也能夠更快地采集需求信息，了解預算執行歷史信息，在業務部門的配合下編制預算方案，使預算方案更具操作性。在預算編制指標落實方面，零售企業要結合實際情況，分別制定經營性指標與非經營性指標，體現預算計劃的全面性。其中，經營性財務指標主要包括銷售預算、存貨預算、進貨預算、銷售成本預算、資本預算、費用預算、利潤預算、資產負債預算等；非經營性指標主要包括VIP會員預算、管理團隊預算等。在預算編制過程中，要注意以下幾點：一是銷售預算必須結合現金流預算與銷售毛利率，以銷售收入為現金流量的起點，尋找財務與業務、成本與現金流的平衡點；二是要充分借助信息技術對銷售預算的項目進行細化，反映市場動態、商品結構、存貨情況、營銷策略等，為預算編制夯實基礎；三是考慮到現階段市場變化較快，不確定因素多，固化的預算方式會影響企業營銷策略的靈活性，以滾動預算為編制方法，按月細化預算指標，結合市場變化修正下一季度的預算方案，可以發揮預算工具在企業經營管理中的作用。

（三）加強信息化建設，強化預算的監督與執行

全面預算管理想要發揮相應的效用，離不開監督與執行。信息化時代，零售企業應結合自身的實際經營狀況，以信息化建設推動預算監督與執行機制的運轉。在消費者注重購物體驗與商品品質的情況下，信息系統的建設可以使零售企業更好地追蹤相關門店的營業額與經營狀況，推進企業業務、財務工作的融合，實現業財信息共享。同時，在預算信息系統的支持下，零售企業的預算管理單位可以基于信息共享平臺實時跟蹤各責任中心的預算執行進度，并通過預算系統開展數據采集、進度分析等工作，及時出具預算分析報告，找出預算執行差異的原因，這既能夠為后續的預算執行工作提供指導，還能夠實現對預算執行過程的全面監管［3］。

（四）強化預算考核和評價的作用

預算考核作為預算管理的最終環節，是核驗預算工作成果、發揮預算作用的重要部分，在全面預算管理中具有承上啟下的作用。零售企業應提高對預算考核和評價工作的重視程度，立足于實際，借鑒其他優秀零售企業的考核經驗，構建適宜的預算考核指標體系，使其可以明確反映各部門、各人員的預算執行效率，并將最后的考核結果和人員崗位升遷、績效工資等掛鉤，以調動員工工作積極性，使企業得到良性發展。

四、結語

隨著信息化時代的發展，零售企業將面對更加復雜激烈的市場競爭，而企業規模的擴大又會對企業管理提出更高的要求。就目前來看，我國零售企業在預算管理上有一定的不足，企業需要在今后的發展過程中加以改進，持續完善預算體系。將信息化管理、績效考核與預算結合可以為企業提供立體、全方位的市場變動情況，使企業洞悉市場變化，明確發展方向，強化全面預算管理的效果。