業財融合背景下制造業成本管理優化建議

趙衛國

（新疆金融投資有限公司，新疆 烏魯木齊 830006）

近年來，隨著市場環境的不斷變化，許多制造型企業在經營中不僅要注重對制造工藝技術的優化和設備的升級迭代，同時還要不斷加強對企業內部管理工作的創新。這就要求企業務必加強內部協作，通過業務人員和財務人員的有效結合，實現對制造成本的全過程管理，從而有效避免不必要的成本浪費，使企業的競爭能力不斷增強，推動制造業實現利潤最大化，為制造型企業實現長遠發展目標奠定基礎。

一、制造業不同環節的成本管理問題

（一）研發環節的成本管理問題

制造型企業研發部門進行產品研發的最終目的是保證產品的銷量，所以有關研發人員在產品研發時會將滿足消費者喜好作為首要的研發目的。但是對于制造型企業的財務部門來說，財務部門考慮得更多的是產品能為企業帶來的經濟效益，消費者對產品的喜好程度在產品研發中只處于次要地位，這就導致研發部門與財務部門在產品研發過程中存在意見分歧。財務部門作為整個制造型企業的資金管理部門，在日常工作中除了重點關注企業的資本流轉情況外，同時還對資金的使用情況和預算情況進行比對，但是在實際的財務成本管理中，其缺乏對其他業務部門所需資金以外工作的關注。例如，財務部門對研發活動產生的成本費用進行了重點關注，但是在研發中的市場調研以及后期的反饋收集方面同樣也需要企業投入資金，由于財務部門對這部分工作缺乏必要關注，業務部門與財務部門之間的工作目標存在差異，最終導致成本管理工作效果不佳。

（二）采購環節的成本管理問題

采購費用在企業成本中占據了很大比重，所以想要對制造型企業的成本進行有效管理，就需要逐漸降低采購成本。但是在降低采購成本時不能一味追求降低采購原材料的價格，這就要求有關人員對材料的價格、質量、存儲等方面進行統籌考慮，實現對采購成本的合理控制，業務部門一定要慎重考慮產品的質量以及購買數量，通過最佳購買數量有效降低存儲成本。在實際的采購成本控制中，財務部門由于缺乏對市場環境的了解以及迫于企業降低成本的壓力，會出現采購預算不合理的問題。這不僅容易導致業務部門與財務部門關系緊張，還會導致業務人員為了有效降低采購價格而克扣供應商貨款，長此以往，就會影響與供應商的長期合作，同時還會對產品質量造成一定的影響。因此，制造業想要實現長久可持續發展，就需要對企業利益和供應商利益進行全面考慮，在保障供應商利潤空間合理的前提下，切實降低采購環節成本支出，從而有效促進雙方的長期合作。

（三）生產環節的成本管理問題

在生產環節的成本管理中，由于財務部門缺乏對生產環節的參與，財務人員對企業生產業務活動的全過程知之甚少。同時，財務部門在生產環節的成本管理中更加傾向于對生產環節最終成本進行核算管理，缺乏實地考察以及對生產中的成本消耗方面的關注。企業對生產環節的成本進行控制不僅要反映實際消耗結果，更要注重在生產過程中對不同環節的成本實施控制，這樣才能充分發揮生產環節成本管理的重要價值。而這就需要財務部門在企業生產環節成本管理中不僅要做到事后反饋，還要在事中進行控制，在事前進行預測。財務部門在生產環節成本管理中缺乏有效參與以及實地考察是生產環節成本管理的主要問題。

（四）銷售環節的成本管理問題

生產企業的成本主要分布在企業的材料、人工以及能源消耗等方面，而且銷售環節的宣傳推廣方面也需要消耗一定的費用，這也占據了一定的企業成本。在銷售環節的成本管理中，由于部分業務人員缺乏對預算的正確認識，對于預算指標的編制不夠重視，過于隨意，為了有效達到預算目標，指標設置過于寬松，從而使得實際業務與預算指標存在脫節現象，難以發揮預算在銷售環節成本管理中的重要價值。同時，財務部門作為控制預算指標的關鍵部門，其工作主要在于對企業的成本做好預警以及調整。但是在實際的工作中，相關人員難以做到對銷售環節成本控制的實時管理，這就會導致企業銷售成本過高，達不到預期的銷售效果，同時還存在預算編制不科學現象，這會對銷售環節的成本管理工作造成不利影響［1］。

二、業財融合背景下制造業成本管理優化建議

（一）實現精細化管理，加強全過程成本控制

第一，研發階段的成本精細化管理。制造型企業想要在業財融合背景下逐漸加強成本管理工作，首先就要加強對研發階段的成本精細化管理，這就需要研發部門在產品研發的準備階段與財務部門進行溝通，分析產品研發的可行性。同時，做好研發初期的費用預算，明確研發過程中的各項費用。財務部門要對新產品的計劃成本進行預估，通過市場預測明確產品的銷售價格，最后確定研發產品的目標成本，實現對研發費用的控制。財務部門在確定產品最終研發成本后，要與研發部門和生產部門充分溝通和交流有關數據，將成本控制貫穿于產品的生產工藝以及生產流程的各個環節。研發部門在進行產品研發時，也要對每一環節產生的實際成本和目標成本進行分析對比，通過對產品功能及成本價格的有效分析，實現對產品設計的改進和優化，在保證產品質量的前提下，逐步降低研發成本，進而做好研發階段的成本管理［2］。

第二，采購階段的成本精細化管理。制造型企業想要實現采購階段的成本精細化管理，就要不斷優化采購的相關制度，保證采購工作能更加標準、規范。同時，還需要建立完善的采購審批管理機制，保證采購工作能更加公開、透明。在采購工作中采購部門需要提交采購申請，然后財務部門通過采購審批以及招標等方式購買所需的材料和零件。在購買過程中，需要企業從實際的生產需求出發，嚴格控制采購量以免浪費材料。在采購中要保證與材料供應商建立良好的合作關系，有效避免原有的比價、壓價的不定行為。此外，還需要從原材料的質量、價格、交貨期以及售后處理等方面入手對供應商的資質進行測評，對供應商進行分級管理，實現采購階段成本管理的細化，逐步降低企業的采購成本［3］。

第三，生產階段的成本精益化管理。想要實現生產階段的成本精細化管理，就要在生產階段要采用精益化思維，有效避免生產過程中的資源浪費。鼓勵員工進行工作創新，通過不斷改良制造技術，從而達到節約生產成本的目的。同時，企業還要將精益化成本制度與員工的績效考核進行融合，激勵積極創新的員工，促進員工提出更加優質可行的生產方案，對存在浪費行為的員工進行處罰，要將責任落實到班組及個人，讓員工之間能做到相互監督，從而有效實現生產階段的精益化管理。財務人員還要實地了解有關的生產工藝以及工作流程，在詳細了解企業的生產經營活動后，對生產階段的成本管理工作提出相關建議，保證制造型企業在正常運行的前提下，逐步加強對生產階段的成本管理［4］。

第四，銷售階段的成本精細化管理。制造型企業想要加強銷售階段的成本管理工作，首先就要有效增強銷售人員的成本管理理念，促進銷售階段的成本管理工作得以有效落實。在對銷售階段的成本進行管理時，要將成本管理與人員的績效考核體系進行融合，實現銷售成本費用與企業的經營成果的有效結合，從而在滿足客戶需求的基礎上逐步降低企業的成本，這對于提升企業在行業內的競爭能力有很大的幫助。其次，企業要提高服務客戶的水平，要求營銷人員不斷提高自身的服務質量和服務效率，為客戶提供更多的優質服務，進而為企業吸引更多的優質客戶。最后，財務部門還要加強對企業營銷成本的預算控制，在實際的工作中，財務人員要對銷售成本管理工作進行細化，將銷售成本分為可變銷售成本和固定銷售成本，實現對成本的分類管理。對于可變銷售成本的成本控制，要求有關人員對每月發生的銷售成本費用與預算成本費用進行詳細比對，力求將可變成本費用控制在合理范圍之內。同時，還要加強售后服務，嚴格規范退換貨流程，對客戶的退換貨率進行考核并深究其中的原因，明確出現質量問題的具體生產環節，及時與生產車間進行溝通，有效降低銷售成本。此外，可進行貨物運輸環節的外包處理，這對提高企業的經濟效益有重要幫助，能逐步加強對銷售階段成本的控制［5］。

（二）加強信息化建設，構建信息化數據平臺

企業建立財務共享服務中心系統，能切實提升財務人員的財務核算工作效率，還能為財務人員與業務人員的有效溝通構建一座信息橋梁，此外，財務人員還需要向其他業務部門人員傳遞財務數據，從而有效提升業財融合效果。財務人員可以深入采購、研發等業務部門進行學習和交流，明確企業的采購處理流程以及有效了解企業賬務的運轉流程，這樣財務人員在詳細掌握企業不同部門的業務以后，就可以通過財務信息化系統的應用，有效提高自身的賬務處理速度，加強對財務數據的管理。另外，建立信息化數據平臺以后，企業的業務人員以及財務人員可以通過平臺及時溝通，從而實現對自身崗位工作目標的完善，通過信息化數據平臺的應用為企業的管理人員提供準確的財務數據以及業務數據以供其制定決策。財務人員還可以通過系統對資金的運轉情況進行監控管理，業務部門人員要與財務部門人員積極溝通協作，在有效了解資金情況后，能做到從市場變化出發，制定合適的市場計劃，而財務部門則需要對計劃進行修正、完善，保證計劃更加合理可行，從而加強成本管理［6］。

（三）改變傳統成本控制觀念，完善業財溝通機制

要加強企業成本管理工作，就需要改變傳統成本控制觀念，完善業財溝通機制。這就需要有關人員從以下三個方面入手。首先，企業要對業財績效管理的互通效果進行有效保障，切實提升企業業務與財務部門之間的溝通積極性。在制定戰略規劃時，財務部門應與業務部門深入溝通和交流，共同為企業管理者提出更科學的規劃及建議。其次，企業需要不斷簡化自身的管理層次，切實提升企業內各部門之間的溝通效率。比如企業在制定項目時，項目的相關部門需要建立自由溝通的關系，上級部門要盡量減少干預，有效提升部門的溝通效率。最后，企業需要建立財務部門與業務部門的溝通反饋機制，確保財務部門與業務部門在實際工作中能夠明確雙方的任務完成狀況，為財務處理工作的有序進行提供保障。業務部門應及時向財務部門傳遞相關業務信息，財務部門也要與業務人員溝通財務數據信息處理結果，促使業務人員快速了解自身收集到的財務信息的準確性，這對企業的成本管理工作有重要作用。

（四）不斷完善績效評價體系，加強對人員的定期考核

制造型企業想要在業財融合背景下加強成本管理工作，就需要充分調動企業全體員工的積極性，這就要求企業建立完善的績效考核體系，充分調動全體員工的參與積極性和工作熱情。首先，企業需要設置績效指標，通過對企業的戰略目標的充分分析，將企業戰略目標細化至各個業務單元，同時，各個業務單元要將細化指標明確到具體的業務負責人，通過對績效指標的細化保證企業全體員工的積極參與。其次，企業需要根據自身組織架構建立良好的溝通機制，要求企業的人力資源部門定期向其他部門提供書面績效報告，同時，員工需要填報各自負責的項目，交由專門的績效考核人員進行審核并提出改進建議，再通過與員工的積極溝通，不斷完善企業的溝通機制。最后，企業還需要進行合理的考核標準設計，這就要求企業在進行個人級別考核時，將員工分為高層、中層和一般員工這三個層次，對于高層人員可以采用年度考核方式，對于中層以及一般員工，則需要采用月度以及年度并行的考核方式，要盡量保證考核公開、透明，進而通過考核工作提升成本管理水平［7］。

三、結語

近年來，隨著市場環境競爭壓力的逐漸增加，制造型企業想要有效提升競爭能力，就需要加強內部管理，在業財融合背景下對成本進行有效控制，這對降低企業生產成本以及提高企業競爭能力都至關重要，能促進制造業實現健康、可持續發展目標。